中國企業海外擴張 如何派對人用對人

　　此前10年是西方企業淘金中國的時代，接下來，將是中國企業海外擴張掘金的時代。

　　中國企業成為跨國公司的夢想，需要大量正確的人，而來自本土的人員，將是其中的主力。

　　美世華東區人力資本咨詢業務總經理趙雋艷表示，完整的外派國際化展業經營人才管理體系要達到三個目標，一是“派得出”，包括如何進行海外勞動力布局，如何建立有效的國際化人才儲配體系等。 第二是“用得好”，包括總部如何進行管控，如何培養和發展外派國際化人才。最后是“回得來”，也就是為外派人員制定歸國策略，并有效地延展和運用他們在海外工作的閱歷和經驗。與此同時，總部人力資源的支持和溝通也是外派成功與否的重要因素。

　　寂寞海外路

　　王燕（化名）曾經擔任華為南美地區部的業務主管，她對海外打拼的甘苦有親身經歷。

　　“我們出國前公司會有集中的學習 ，包括當地的風俗習慣、就餐禮儀、注意事項等；"硬件"方面，公司會集中辦好國際銀行卡，提前計劃 好住宿、通訊設備等，到當地后公司會派車來接，這對一個新到的不辨方向、語言不通、無當地貨幣的陌生環境的員工來講，是非常重要的。”王燕介紹。

　　公司也鼓勵員工帶家屬常駐，扎根于海外，帶家屬的員工在住宿、伙食等方面的現實需求都會被考慮，“但帶家屬的情況并不是很普遍。在海外呆久了的人絕大部分都想回國，哪怕是歐美發達國家，因為在當地畢竟缺乏正常的親友生活圈。”

　　和任何國家的企業一樣，海外擴張前期，中國企業需要派出大量自己人。而派遣并不是僅僅把人送出去那么簡單。后勤保障、學習 和業務支持都是企業需要準備的。

　　現實遠比理論復雜得多。中國企業出海早期，往往偏向大量起用年輕人，憑借年輕人的一股沖勁在海外開疆拓土。這是一個艱辛的開端。

　　費奇上信咨詢公司總經理趙磊介紹當時的狀況，“若能存活下來，公司會使勁使用，而若不行則召回本部換崗或直接淘汰出局。”作為第一批出海的企業，選擇這種方式也許是一種無奈。但是這是一種成本非常高的方式。

　　較之第一批開拓者，王燕已經是幸運的，因為公司給他們提供了不錯的硬件支撐平臺。然而，在結束外派任務后不久，王燕便離開華為去了一家國企，開始了新的職業道路。海外的時光成為她一段重要的職業經歷。

　　諸如華為等已經積累一定經驗的中國企業也開始系統地建立外派體系。但是距離趙雋艷所述的三個目標理論難免有所差距。

　　事實上，即便是西方成熟跨國公司也難免馬失前蹄。巴黎HEC商學院高級經理學習 、國際項目發展和戰略合作主任賈士華（Joshua　KOBB）表示：“國外企業在投資海外業務時都希望在關鍵性職位上計劃 母國的管理者。在發展初期，將企業的原有價值和目標帶到海外投資地是非常重要的。”

　　不過賈士華指出，一半以上的人員外派都失敗了。往往原因不在業務模式上，而是被外派的人員本人沒有準備好。“如果一個被外派者是有家庭的，他們的個人事務沒有被計劃 妥當，這個被外派的管理人員就不會有成功的工作表現。”

　　文化尷尬

　　一位來自中國的老總終于站在了法國的國土上，他剛剛完成一筆不小的并購。作為中國新興企業，能收購一家歐洲老牌公司，這位老總難免意氣風發。在視察了已經屬于自己的辦公樓后，這位老總按捺不住澎湃的心情，在洋下屬面前大手一揮，“晚上請大家一起吃飯。”

　　然而，這群表面看來頗為恭敬的下屬完全不為所動，無一例外地表示由于老總沒有提前預約，所以大家都沒有空捧場。剛剛還得意洋洋的中國老總頓時啞然失色。

　　這樣的場面在中國是匪夷所思的，但當你走出國門，一切皆有可能。

　　巴黎HEC商學院領導力教授Brian　To發現，中國企業家的領導風格以發號施令型居多，能夠給出清晰的目標，推動員工去完成。這種風格的好處是，它非常適合中國的情況。在高速發展的時期，這種領導風格能夠保證政令暢通，執行力超強，從而迅速提升企業的業績。但當這種風格被運用到中國收購的海外企業時，就完全不奏效了。由于文化的巨大差異，海外并購來的企業的管理給中國企業家帶來巨大挑戰，有的案例甚至可以用夢魘來形容。

　　其實，文化沖突并非不能化解，關鍵不在于迎合，而是磨合。中國公司有自己的價值觀和文化，公司需要借由溝通讓當地員工接受并認同公司的價值觀。

　　在南美員工眼中，華為的中國職員像馬一樣勤奮，可以為工作放棄很多。然而業務快速發展的壓力下，華為需要為本地員工作出一些改變，也需要本地員工為華為作出一些改變。

　　“在中國周末組織學習 是正常的事情，甚至被視為公司為員工提供的提升個人能力的機會，而西方員工則視周末學習 為加班，要求加班費。”王燕介紹道，這種事情只能通過反復溝通，讓當地員工了解中國公司的文化，了解學習 的好處，最終當地員工還是接受了周末的學習 。

　　當然，這并不意味著一切都可以照搬中國的模式，面對不同的文化讓步是必然的。“中國的辦公室有嚴格的打卡制度，但在南美就沒有執行。”

　　融入當地

　　無論是肯德基還是家樂福，這些在中國已經取得可觀成就的企業一有機會便會為自己的本土化成就作宣傳。為中國增加的就業、在中國的龐大采購……這些企業常常在公開場合津津樂道。

　　拓展初期，外派人員無疑是海外業務的主心骨，但是當平臺搭建完成、業務穩健之后，逐漸放權給當地人才將是一種必然。賈士華表示：“從中長期看來，當地主管應當有機會升遷到更高的管理位置，不僅是在當地，也有可能是在企業總部或其他地方。”　作為立志扎根海外市場的中國企業，需要讓外籍員工有歸屬感，讓他們深入了解公司的產品和銷售策略，讓他們感覺是企業的一員，而不是圈外人。而這些正是在中國市場步入成熟期的跨國公司正努力在做的。

　　賈士華指出，為保證遠期成功，企業需要依靠一支強有力的當地管理團隊，　“當地管理者的重要作用是幫助總公司適應當地環境并保持一個良好的運營狀態。所以在選擇當地管理者時要非常謹慎，要對他們進行培養，讓他們與企業協同發展。”

　　事實上，不僅僅是在遠期，即便是在拓展初期建立當地的人脈關系網也至關重要。Brian　To強調，當地的生意，一定要有當地人，成為董事會的成員之一。要盡量做到把不同地區的優勢能夠組合在一起。這是跨國擴張成功的關鍵，也是危機形勢下，中國企業家面臨挑戰最大的一部分。