利基戰略：中國企業的適用戰略

    中國企業需要新的戰略

    2000／2001年是中國企業戰略環境的“大拐點”，也就是說，在此之前與之后，中國企業的成長環境發生了本質上的變化。這種變化客觀上要求中國企業轉變思維方式，否則就會陷入戰略困境，而找不到出路。

    997年底，短缺經濟基本結束，已使中國企業的成長環境開始變化，進入WTO則使成長環境發生質的變化：競爭加劇，向國際性市場競爭水平靠攏；在國際化的中國市場中，平均而言，中國企業處于弱小地位。這種新的環境條件，起碼會存在15～20年。在這種變化，即進入新的環境中，中國企業必須轉變其戰略思維。

    20世紀80、90年代，中國企業在自然成長的基礎上所做的戰略選擇，占主導地位的是多元化戰略。在新的時期里，中國企業成長的主導戰略應該是歸核化和專業化—大企業主要是歸核化，中小企業是專業化。

    在新環境中，中國企業必須在指導思想、戰略選擇、發展支點等方面轉變思維方式。對過去的描述是：多元化戰略、機會導向、資源整合、依賴政府關系等。我們認為，導致2000年以前中國企業狀況的原因主要是當時特殊的市場環境，以及該環境造成的“我也能”戰略思維。其的主要特點是：“你做什么，我也做什么。”在其指導下，我們不難看到“一窩蜂”、“跟風”、“趨同”、“同質化”等現象。“你怎么做，我也怎么做。”在其指導下，我們又看到了“價格大戰”、“廣告大戰”、“促銷大戰”等現象。

    在新環境中，“我也能”戰略思維的有效性大大降低，以至許多企業家發出了“錢越來越不好賺”的感慨。在環境變化要求和過去成功戰略無效的雙重因素作用下，中國企業迫切需要戰略的指導。

    中國企業需要什么樣的戰略？

    需要是尋找的起點，尋找合適的東西來滿足需要則更為重要。中國企業到底需要什么樣的戰略作為指導呢？答案是：適合中國企業實際狀況的戰略。這就引發了三個問題：一是中國企業的實際狀況是什么樣的；二是可供選擇的戰略有哪些，各種戰略的內容和特性又是什么；三是如何根據實際情況來選擇適用于自身的戰略并進行戰略創新。

    從全球視角來看（必須從這個視角來看），中國企業具有兩大明顯的特征：一是后發者；二是弱小者。后發者是指在全球產業演進過程中，中國企業不是產業的開創者／先行者。當中國企業開始從事該產業的時候，發達國家已有不少的企業在從事該產業的經營。這是由現代全球產業通常發端于發達國家所決定的。當然，也有極少數例外的產業，例如中醫、中藥。即使中醫藥產業，從現代意義上講，中國企業也難以稱得上是開創者／先行者。

    弱小者是指全球企業規模和實力的比較，中國企業絕大多數是中小企業（主要以規模而論），即使是進入世界500大的企業，在其行業中仍然有比中國企業更大的企業。中國企業絕大多數是弱者（主要以實力／競爭力而論），具體表現在市場地位、品牌影響力、制定規則的能力等方面。只有極少數中國企業在某個狹窄的業務領域內擁有強者地位，例如中集集團（000039，股吧）的干貨集裝箱業務，振華港機的集裝箱起重機，格蘭仕集團的微波爐等。

    中國企業的后發／弱小特征，客觀上需要以后發／弱小為起點的戰略。只有符合后發／弱小特征的戰略，才是中國企業的適用戰略。中國企業不能學習美國GE等公司，因為它們是先行／強大者。遺憾的是，在全球戰略理論叢林中，以后發／弱小者為起點的戰略理論和方法很少。如何結合中國企業實際進行戰略理論創新，就成為擺在中國企業戰略研究者和實踐者面前的重要任務。

    利基戰略：中國企業的適用戰略

    利基戰略的主要內容

    簡單地說，利基戰略是以利基為起點和目標的戰略。作為起點的利基，是指一個狹窄的業務范圍，也可稱為“業務根據地”；作為目標的利基，是指一個合適的位置。在這個位置中，你不僅擁有穩定的高收益的市場地位，而且競爭對手難以或者不可撼動這樣的市場地位。

    利基戰略的起點有兩個含義：一是戰略主體的起點，一般是后發／弱小者；二是戰略本身的起點，是一個狹窄的業務范圍，稱為利基業務。

    利基業務的選擇是利基戰略的第一步。根據成功者的經驗，衡量利基業務的主要標準有：產品范圍，四位數行業以下。市場規模，足夠小—不會引起大企業的關注和興趣，又足夠大能滿足第一位企業的成長需要。技術特性，變革不太快，投資不大。競爭角度，大企業看不上，一般中小企業做不好。需求特性，穩定且有一定的增長。地域范圍，全球范圍內具有通用性。

    確定一個合適的目標位置，是利基戰略的第二步。利基戰略的最高／終極目標是全球冠軍，這個目標可以通過市場地位和市場范圍兩個維度進行分解。市場地位可分解為準冠軍、初級冠軍、中級冠軍和高級冠軍，市場范圍可分解為本地、全國、多國和全球，從而構成一個4×4位置矩陣。在這個矩陣中，一般而言，本地市場的準冠軍（市場占有率第一位）是初始目標，全球市場的高級冠軍是最高目標。

    根據企業目前的狀況，可以在這個矩陣中找到對應的位置，然后根據環境變化與企業資源能力的狀況，來確定一個合適的目標位置。

    目標確定之后的下一步就是采取什么樣的戰略行動，才能有效地把企業從目前位置推進到目標位置。根據成功者的經驗，利基戰略行動主要有三大類型：一是基于企業的戰略行動，包括質量領先和改進創新。二是基于客戶的戰略行動，包括密切的客戶關系和拓展新地域來開發新客戶。三是基于競爭的戰略行動，包括多樣途徑建造壁壘和獲取持續的競爭優勢。

    為使以上戰略行動更有效果和有效率，你同時還需要形成若干個基本支條件，主要包括專注的價值觀念、穩定的企業首腦、鼓勵創新的企業文化和有效的商業情報能力。

    利基戰略的核心思想

    利基戰略的核心思想主要有：避實擊虛思想，即避開競爭對手的強處，選擇其弱處進行攻擊。局部優勢思想，即集中有限資源，形成局部優勢，然后鞏固優勢并在地域上擴展該優勢。雙重差別化思想，一般戰略重視“怎么做”的方式層面差別化，而利基戰略同時重視“做什么”的范圍層面差別化和“怎么做”的方式層面差別化，首先重視“做什么”的范圍層面差別化。

    理解這些核心思想之后，我們需要什么樣的觀念才能使其思想落實到各項行動中呢？根據中外企業案例，我們總結出以下幾點：

    利基戰略的適用范圍

    戰略并非到處適用的，某種戰略都有其主要的適用范圍。這個適用范圍可以根據多種視角進行界定，例如企業規模與實力、產品的行業特性、技術特性、市場特性、需求特性以及環境特性等。

    如果不清楚某種戰略的適用范圍，往往會出現戰略適用范圍與其實際運用范圍的不一致。這種不一致，對一般企業而言會導致戰略不成功／失敗，而對智慧性企業而言可能是一次戰略創新的機會。

    根據中外企業案例的總結分析，利基戰略的適用范圍主要體現在以下幾個方面：

    上述適用范圍，首先是戰略選擇的基本依據。在選定某個狹小的業務范圍之后，適用范圍又成為戰略重點選擇的依據。

    利基戰略適用于中國企業

    首先，中國企業需要的是基于后發／弱小者的戰略，而利基戰略正是以后發／弱小者為起點和適用范圍的戰略。但戰略目標則是在狹窄的業務范圍和寬泛的地域市場中成為冠軍企業。

    第二，利基戰略是相對于“我也能”戰略的，在后者逐漸失效的今天和未來，利基戰略更適用于中國企業。

    愛德華。狄波諾在《成功策術—戰術分析／成功的科學與藝術原理》一書中寫道：“‘我也能’是一種機會主義哲學。‘利基’策略和‘我也能’策略正好相反。那就是選擇某個窄小的范圍，你比任何人都做得要好，沒有人敢進入這個市場來和你競爭。因為這項產品或服務的市場如此狹小，他要想追上你會得不償失。”

    “利基”戰略思維就是：“你做什么，我不做；我做的事情，你不愿／不會／不能做。”“你這樣做，我就那樣做；你一旦照我的樣子去做，我就再創造出新的樣子。”可見，“利基”是一種徹底的差別化戰略，在“做什么”和“怎么做”兩個層面均實現差別化，而波特的競爭戰略和《藍海戰略》主要是如何在“怎么做”層面實現差別化。

    第三，利基戰略適用于家族企業，而中國中小企業絕大多數是家族企業。

    利基戰略適用于中國企業，還有一個至關重要的原因就是利基戰略與家族企業之間的“天然”聯系。

    根據我們的研究，家族企業與非家族企業（主要是經理式企業）相比，長處是：長期取向，管理精簡，反應靈活，重人情人性，領導的持續性。主要短處可概括為：在需要高難度協調、組織結構復雜的業務類型上，其能力不如經理式企業。

    如果將家族企業的長短處與利基戰略的特點相比較，我們不難發現，家族企業采用利基戰略符合戰略選擇的“揚長避短”原則，既發揮了自己的長處，同時又避開了自己的短處。

    利基戰略與家族企業這種“天然的”關系，還有充足的調查證據支持。西蒙教授調查的122家利基戰略成功企業中，有76.5%的企業屬于家族企業。中國江浙地區的許多利基戰略實踐企業中，家族企業也占有相當大的比重。

    中國的中小企業占企業總數的99%，而中小企業中90%以上的是家族企業。既然利基戰略最適合家族企業，那么它就適用于中國絕大多數企業。