企業盈利首要解決商業模式

    關于商業模式的定義，雖然大家的描述有著各種各樣的版本，但是核心內容基本是一致的：企業的商業模式，就是指從企業的戰略層面，對于企業如何掙錢的商業邏輯的一個系統描述。從本質上講，商業模式就是要解決企業從哪里掙錢、以怎樣的方式掙錢、憑什么能夠掙到錢等等問題。因此，從組織執行能力的角度來看，看清商業模式的成功要素需要從設計商業模式的企業價值鏈緯度、從實現商業模式的執行力緯度做一些梳理。

    從商業模式實現的價值鏈緯度來看，沿著企業的價值鏈展開，一個完整的商業模式需要涉及三個大的環節——市場互動環節、企業內部環節、外部協作環節。其中，市場互動環節要解決為誰創造價值、創造什么價值的問題；企業內部環節主要解決如何創造價值、憑什么贏利的問題；外部協作環節主要明確依賴哪些社會資源、外部協作機構實現價值創造與盈利的問題。

    針對不同企業的資源狀況、能力狀況、價值理念和文化習慣，不同的企業在這些環節中有不同的關注，會選擇不同的價值定位、價值創造關鍵節點，選擇設計不同的盈利方式。但是，無論怎么選擇，要保證設計的盈利模式得到實現，基本的共同要求是，企業各個環節的價值創造活動必須連貫、價值流動必須通暢、上下左右必須協同，這樣才能保證整體實現比競爭對手更高的投入產出比。

    今天，商業模式實際上要回答兩個問題：第一，哪些是企業的利益相關者？第二，這些利益相關者跟企業是如何進行交易的？企業的利益相關者有很多種：從價值鏈的構成看，有供應商、銷售渠道、最終客戶、融資渠道等；按照組織生態系統，企業的利益相關者可分為互利共生、寄生、競爭、片利共生等。

    值得注意的是，利益相關者在此是有獨立的輸入輸出和獨立的利益訴求的實體。因此，傳統上屬于企業內部的財務、庫存等也是企業的利益相關者，只不過是內部利益相關者。當然，在一定的發展階段可以分離出來，即財務外包、庫存外包、物流外包等。

    受傳統經營經驗影響，企業家在經營受困時，第一個想到的是營銷的突破，這樣的思路也是國內企業家思維突破的一個好的方向，不過，在經營求變上要注意的是，經營突破不能只限制于營銷策劃，在進行問題診斷時要嘗試從整個企業的內部流程進行梳理再定性。

    著名企業管理學習 專家平梵講師（歡迎預約企業管理學習 課程：13733156404）以為創新營銷并非是概念或產品創新，我們能看到，很多企業家還是喜歡從產品概念（賣點）上入手，有的對品類創新情有獨鐘，但這兩種創新適合于有雄厚資本做推廣的企業，否則概念再好，沒有大范圍的廣告投放，根本不會引起受消費者的信任；以下兩個案例詮釋了傳統創新與商業模式創新的不同結局。

    傳統思維中古方公司面對的是渠道商，也就是足療店，而影響懸炙器銷售的其實是顧客的購買力，也就是說，古方公司真正的終點顧客其實是足療店的客人，而足療店僅僅是古方公司的消費顧客，如果考慮消費顧客，足療店最多是一次性進貨，基本沒有重復進貨的可能性；所以要贈加足療店進貨量，必須擴大終點顧客的購買力；由于準確的找到影響銷量的終點顧客，古方公司的銷售決策才會得到成功。

    與傳統經營不同，商業模式講究的經營的環環相扣，每一步都不能單獨做經營方針，必須是很多環節緊密串聯在一起才能發揮作用，例如，商業模式更加注重盈利時間、盈利階段的規劃等，更強調的是計劃后的戰略執行。

    在營銷同質化競爭日趨激烈的現在，每一個企業主都應該反思自己的操作思路，如果沒有雄厚的資本就不要再寄希望以概念取勝，而要從商業模式的角度來重新尋找適合自己的經營方向，未來的商業競爭會是完完全全的模式競爭

    現代經營已經趨于系統化，一個好的門店就如同一家企業一樣，必須在系統化的規范下運行，而系統的商業模式構建是取勝于競爭的最佳武器；門店經營者要牢記，如果你還將思路局限在傳統單店操作的角度，會很快陷入經營思維困境，必須要向系統化的商業模式轉變，才會為未來博得好的方向。

    企業降價搶來的顧客有可能來自競爭對手，這樣是拆東墻補西墻，對整個行業來說益處不大。如果來自于非使用者，那等于擴大了整個行業的市場容量，對壯大本行業就會有積極意義。比如美國西南航空公司宣稱，它吸引來坐飛機的人都是原本準備自駕車或者坐大巴的乘客，如果此言不虛，那么它并沒有威害其他航空公司的利益，甚至還為航空業做大規模貢獻了力量。

    無論是制造業還是服務業，很多行業都存在著規模效應，也就是說隨著銷量增長，單件成本快速下降。因為售價減去單件成本等于單件利潤，這樣一來，售價和單件成本都處于下降通道，商品的單件利潤就不會顯著減少，甚至還有可能上升。對企業而言，這種情況下可以考慮適當降價。

    有些企業利用自身某一方面的核心優勢，擁有了顯著超越同行競爭者的低成本優勢。這樣它可以利用低價清洗市場，將弱小的競爭對手淘汰出局，進而提升自己的市場份額和盈利能力。格蘭仕利用自己大規模、低成本的制造能力，沃爾瑪利用自己強大的信息系統和卓越的供應鏈運營水平，獲得了發動價格戰的堅實信心和底氣，在保持自身持續盈利的價格水平下，逼迫競爭對手虧損，直至無奈退出市場。