中國民營企業的六大成長模式

    中國民營企業的成長過程千差萬別，但揭開現象可見一些成長中的共性問題。作為社會轉型大環境下成長著的經營組織，他們都曾經、正在或將要面對同類的問題。因此，研究探討這些問題，將會對民營企業的成長有所啟示，對民營企業家有所啟發。

    應該說，由于環境的不同、創業者個性能力的差異以及際遇的迥異，民營企業的成長模式是多種多樣的，但是其中確有不少共性的特征，而這些特征構成了民營企業發展的主要模式。我們根據民營企業產權結構的變化特征和產業戰略的發展特征，將民營企業的成長模式歸納為以下六類：

    模式一：核心聚變模式

    所謂核心聚變模式，就是核心資本的幾何擴張。該模式的特征是：企業的原始資本積累往往是由一個核心的人群創造的，核心成員大多是家族成員或者加上少數朋友。在核心人群完成了原始積累之后，企業的成長如核反應堆的聚變過程一樣，通過各類資本運營手段使企業的規模迅速擴張，而企業的產業戰略往往是多元化為基本原則的產業整合之路。

    該模式的主要代表者有崛起于南國邊陲深圳的華為集團和東北的東方集團。

    華為的創始人任正非帶了幾個兄弟就創業了，其原始資本積累靠的是電話機買賣和客戶資源的經營，通過核心技術的培育形成了一個龐大的產業集團。可以說，以技術領先為主要手段、以目標市場經營為基礎的模式構成了華為成長的標志性特征。

    長期穩居《福布斯》中國富翁排行榜并早已蜚聲國內外的民營企業巨頭——東方集團則是核心聚變模式的原創典型。起家于建筑工程的東方集團董事長張宏偉是一個不一般的包工頭。在通過承包建筑工程獲得大量原始積累資金的基礎上，張宏偉憑借超常的企業經營理念認識完全靠一己的資本難成大業，于是開始尋求更多資本伙伴的合作；同時，他又憑借敏銳的商業嗅覺認識到僅僅靠制造業和建筑業的自然積累是難以實現企業的迅速成長，他根據國外大型企業的成長經驗提出，只有大規模的資本運營才能實現企業的超常規發展。于是乎，在立足房地產業和建筑業的基礎上，控股保險公司和錦州港、參股民生銀行、開辟家居建材零售行業，演繹了一系列令人眼花繚亂的資本游戲，成為民營企業中的金融資本巨頭和資本高手。

    許多民營企業都是資本聚變模式的代表者，如四川的新希望集團等。堅持這種模式的企業成長速度普遍偏快、規模比較大，但卻是歷史條件的產物，資本積累階段與創業者的個人環境和意識密切相關，在成長過程中往往對資金鏈條的堅固性要求比較高，經營風險也比較大，需要高超的資金運籌能力。

    模式二：金蟬脫殼模式

    該模式與企業性質有著密切關系，它往往脫胎于產權難以界定或者原始產權難以變革的集體企業或非民營機構。由于原始產權結構的“剛性”，在不觸動或無法變動原始產權的基礎上，企業創業者或者根據相關法規或政策進行體制變革，通過增量資本的產權清晰化和股份制變革達到民營化的目的，從而推動企業的快速發展和規模的擴大。在產業發展戰略上，這類企業往往依托核心產品形成自己的核心生產能力，注重培育自己的品牌，從而形成富有活力的強勢品牌企業。

    這一模式中最成功的代表之一是聯想集團。

聯想集團是在依托中科院計算機所成立的，成立之處是特有的中國特色體制——國有民營模式。初期投資是聯想創業者借中科院的資金，盡管后來進款已經還完，但是根據相關法規和政策，聯想公司的性質屬于集體企業，產權歸屬中科院計算機所及聯想成員集體，實質上成為一個誰也不敢觸動的“準國有產權”。但是這種產權模式顯然不利于聯想的創業者以及相關員工，當然也不利于企業的發展。為了解決這個懸在聯想頭上的“炸彈”，以柳傳志為核心的聯想創業者進行了不懈的努力，特別是是與中科院有關方面的溝通，而中科院也表現出了極大的開明態度。最終形成了一種折中的體制變革之路：一方面，聯想集團的原始產權歸屬不觸動，其中的35%股權拿出來作為聯想員工的分紅股份；另一方面，聯想的管理層和關鍵員工在聯想控股的香港聯想公司以及其他上市公司中可以自然人的身份持有公司股份，從而完成公司的民營化過程。這個過程既沒有損害原來的集體產權利益，又解決了員工變成老板的問題，確實是一條集體企業民營化的現實途徑，可謂成功的金蟬脫殼。當然，隨著國有企業變革 進程的深化，這個問題解決起來將越來越容易。

    在產權變革的過程中，聯想的產業戰略思路是相對比較清楚的，集中力量于IT業——特別是計算機及相關設備的制造，并非常注重聯想品牌的培育，從而形成了強大的核心競爭力和品牌優勢。

    這個模式有很多的追捧者和奉行者，其中有大量的成功者，也不乏失敗者，而典型的失敗者則是仰融領導的華晨集團。仰融力圖通過各類資本運營手段完成企業的“金蟬脫殼”，改變華晨在產權問題上的尷尬，并在汽車產業上有所作為，但是對于國家大政方針把握的欠當以及由于策略上的激進和失誤令其前功盡棄。

    模式三：核心轉換模式

    核心轉換模式是一種非常普遍的民營企業成長路徑，其主要的特征是：民營企業由改制而來，無論是MBO或是協議轉讓股權；而戰略的核心也逐步由原來的產業轉向專業化基礎上的多元化，戰略核心由具體的產業轉向資本。

    這類企業的前身或者是純粹的國有企業或者是集體企業或者是具有集體企業性質的鄉鎮企業，在國有企業變革 不斷深化和“抓大放小”的政策背景下，她們成了改制的先鋒軍。與前一種改制模式不同的地方在于，這些企業無需“金蟬脫殼”，而是直接從產權代表者——有關政府主管部門手中將產權購買過來，其中大部分是由原來企業的經營者融資購買，即所謂的MBO；有的是直接將產權出售給其他企業或其他個人。江蘇、浙江一帶的一大批企業都是這樣轉換來的，如浙江的萬向集團和華立集團等都是其中的典型。

    完成了股東轉換的這種模式往往形成股權相對集中的格局，主要集中在最高管理者以及關鍵員工手中。這些企業還有一個突出的特點就是企業相對穩定的發展，在產業戰略上以產業集中為基礎構建了強大的專業化優勢，而以此為核心，逐步實現了多元化經營。

    萬向集團的前身是當地的小集體企業，嚴格說來是手工業作坊，在魯冠球的帶領下，到20世紀80年代成長為一個以生產萬向節為主要產品并初具規模的鄉鎮企業。經過全面的改制，萬向集團轉換為一家規模巨大的民營企業，魯冠球個人也常居《福布斯》中國富翁榜。作為民營企業的萬向集團在成長過程中表現出了罕見的沉穩和少有的戰略性，在中國大地一片追求暴富的浮躁氣氛下，魯冠球硬是引導萬向將小小的萬向節作成了行業的龍頭，形成強大的規模效益和品牌效應，并躋身世界萬向節制造行業強者之林，成為專業化經營的典范。