然而，盡管研究人員、顧問和認真的從業者付出了種種努力，但在大多數組織里，決策仍然和以往一樣停留在業余水平。重要決策往往是匆忙采取的即興行動產生的。旨在給決策(想一想戰略規劃與預算吧)提供信息的正式程序，對該討論的作用非常小或根本沒有作用。幾乎沒幾個組織會費心反省糟糕決定是如何做出的，以便從經驗中吸取教訓。
的確，相比AT&T從業經理巴納德寫書時的情形，現在普通經理人的手頭都有更多信息。
美國經濟大蕭條的悲劇之一，是許多公司破產，僅僅是因為資深高管對公司業績或公司運營的市場知之甚少。值得慶幸的是，現在的情況不再是這樣了。管理會計與信息技術系統的發展，意味著企業高管沒有借口盲目行事。
但獲取事實和數據本身并不能保證好的決策。事前決策對于結果同樣至關重要，它包括弄清楚哪些是相關事實，誰應當參與決策過程，以及該過程應如何設定。美國麻省理工斯隆商學院管理學教授埃德加•沙因(EdgarSchein)，對組織功能紊亂的觀察經驗豐富，他確定了組織內部做出決策的6類過程*：
在缺乏回應時做的決策。決策團體的某個人給出提議，但完全失敗(他稱之為“撲通”)。在決策團體繼續討論前，甚至沒有人發表評論。正如沙因教授指出：“多數團體會議所在的地板，完全被撲通聲所充斥。”
正式權威人士做出的決策。經過一段時間的討論，團體中地位最高的人決定采取何種行動。這種做法非常高效，但結果要看決策者的素質如何。如果團體不“買賬”，這個決策或許就不會得到執行。
自我授權的決策。持有某個想法的倡導者把團體的沉默看作默許。最著名的例子就是艾比利尼反論(AbileneParadox)：管理學研究者杰瑞•哈維(JerryHarvey)一家，在大熱天驅車前往德州的阿貝里去吃晚餐，但后來發現沒人真的想去。
多數投票通過的決策。理論上頗有吸引力，但可能導致集團政治與結黨。失敗一方往往把失敗看作挫折，并想方設法贏得下次較量。
共識形成的決策。當團體得出結論時，人人都覺得他們有平等的機會影響結果，即使他們仍有保留意見。這是個緩慢的過程，可能只有在重大決策時才有價值。
全體一致形成的決策。邏輯上很完美，但卻是最不可能實現的決策方法。
正如沙因教授指出，決策過程的選擇，不僅會對集團決定的行動路線，而且會對決策執行的幾率產生巨大影響。然而很多時候，經理人甚至不知道他們在采用的過程，更別說潛在的后果了。
好消息是，巴納德、西蒙與沙因的傳統的繼承者并沒有放棄。過去幾個月，出版了好幾本頗具深度的、有關決策問題的新書。最近一期《哈佛商業評論》(HarvardBusinessReview)集中討論了這一主題。咨詢公司又一次敦促客戶對它們的決策過程進行持久、嚴格的審視。
這種興趣的復蘇，部分出于網絡泡沫后，對效率以及“執行”的熱切關注所做出的反應。除非決策本身是高質量的，否則即使決策執行有效也是徒勞，這一點已經成為集體共識。
壞消息是，多數組織過去都抗拒變革 嘗試。針對新決策過程的每個案例研究顯示，都有數不清的、不為人知的倒退事件。
為何人們如此不情愿將好的理論付諸實踐？部分原因是缺少時間，以及年輕人缺乏耐心。良好的決策需要對組織設計、集體心理、博弈論、信息系統及其它許多方面的知識有初步了解。如果要做出緊急決策，誰還有時間考慮這些呢？
更普遍的情況是，無論是已證實的管理理論，還是以事實為依據的方法，經理人都不愿用于實踐。在人類健康領域，這種態度會被認為是失職。在組織健康領域，這似乎可以被接受。
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