反思中國企業戰略管理

　　據中國發展戰略學研究會戰略管理咨詢中心調查分析，國內許多大中型企業都成立了戰略研究部，制訂了發展戰略。相比較來說，沿海地區的企業比內地的企業、競爭激烈的企業比競爭緩和的企業、技術依賴性高的企業比自然資源依賴性高的企業、上市公司比非上市公司更重視開展戰略研究和戰略管理，這個情況是完全符合經濟發展規律和企業發展規律的。

　　另一方面，據該中心調查，許多企業管理者對開展戰略管理的成效有不同的意見，比如對“您覺得戰略管理很有用嗎？”一問，肯定的回答不到５０％，有３４％的被訪者認為已經實施的戰略管理效果一般，６％的認為效果不好或極差。調查結果也反映出目前企業對于戰略管理的認識有極大差異。這種情況對于企業推進戰略管理很不利，剖析目前企業開展戰略管理中存在的問題，提高認識成為正確推進戰略管理的重要任務。

　　總體來看，推進戰略管理中存在的問題，主要表現在以下四個方面：

　　對戰略管理的認識偏差是影響企業開展研究和實施的核心原因

　　首先，戰略管理（包括戰略規劃）是企業第一把手使用的工具、是領導科學化的依據、是用以決策和協調的工具，不是各職能部門的主要工具。因此，企業的發展戰略制訂要由第一把手來指導，要反映他的意志，而不是規劃研究部門的意見。不少企業的發展戰略由下級部門做出方案交總經理拍板的做法，就違反了戰略管理制訂的規律。

　　其次，戰略管理在本質上、功能上完全不同于５年計劃或１０年規劃，即它不是按整數時間劃定期限，而是按解決問題對象所需來劃定時限；不是生產、銷售、財務、技術等各部門工作相加的結果，而是根據環境變化指導整個企業及各部門工作的依據；不僅追求企業經營利潤最大化，而且追求企業競爭安全性；它主要不是技術性的產物，而是思想性產物、創新性產物。戰略規劃沒有最好，只有更好，因此在研究制訂發展戰略時不應以熟悉本企業主要技術為依據，而是以包括軍事思想在內的戰略思想為主要依據。根據調查，相當多企業的戰略管理納置于“營銷管理”、“人力資源管理”、“品牌管理”等等局部范圍內，同時近一半的被訪者認為戰略規劃與５年規劃“是一回事”，還有不少被訪問者認為“５年以內是５年計劃，５年以外是戰略規劃”，這些認識偏差太遠，從根本上妨害了正確開展戰略管理。

　　再有，戰略管理不應是在企業危機時、重組后、更換大股東后的工作，而是企業發展中的經常性的工作；不應是用來宣傳表彰的材料，而是事關企業生存安全的絕密資源。目前中國企業管理者這方面意識非常落后，甚至非常傻。反觀國際知名家電巨頭都把自己打入中國的戰略緊緊地封藏起來，不漏半點口風。

　　科學的理論和方法是企業戰略管理取得成效的保證

　　目前流行的戰略管理理論方法還不完善，還在發展之中。主要是基于戰略管理是針對環境不斷變化產生了大量不確定因素，使企業僅僅使用以可控性為主要特征的系統工程方法難以發揮作用。為了解決環境不確定因素造成的無以下手的窘境，系統工程方法總是以一定的假設或忽略作起點，這就可能造成戰略管理“先天不足”，從而“失之毫厘，差之千里”。因此，戰略管理要應用統籌學理論和系統方法結合才會更有效。

　　戰略管理是一種以思想性創新為特征的管理，是不能按教科書來實施和規范的，更不能程式化、數字化，提取和整理若干數據輸入計算機，出一大堆打印件，再加上結論就完成的。對于戰略管理性質與其他管理的區別缺少正確的認識，導致采用不適合的方法，是嚴重妨害和局限企業進行戰略管理的基本原因。由于這種誤識，造成在實踐中，或者很荒謬地把戰略規劃研究當作是一項任務，臨時抱佛腳，組織眾多專家和部門負責人集思廣益，而違反了思想性創造活動要通過少數人長時間的集中思考的規律；或者把戰略規劃模式化，造成眾多企業的戰略規劃如出一轍，既使戰略規劃缺少了高度針對性，不是“一把鑰匙開一把鎖”，又完全違背了“你打你的，我打我的”的戰略基本規則。這種戰略規劃毫無用處，也無密可保。

　　戰略管理要求企業要根據經營目的和經濟規律、競爭目的和競爭規律來指揮和組織經營活動和競爭活動。目前，多數企業除了廣告戰和價格戰外，別無他法，不僅完全不能適應國際上的數十種方法的競爭形勢，更易陷于中國古代軍事家吳起所告誡的“五勝者禍”的危局。

　　正確組織戰略管理活動是提高其成效的條件

　　由于戰略管理在中國還未全面推開，缺少經驗的總結和正確的指導，就常常使企業在實踐戰略管理活動中違反思想性和整體性原則，產生偏差。比如不少企業是由企管部、規劃部或戰略部等參與決策的部門獨自完成發展戰略，然后交第一把手拍板，更有由營銷部或財務部等執行部門代替決策部門職能的情況。戰略管理是思想性活動、是整體性活動，執行者與局部都不可能承擔。

　　又比如，研究戰略管理中把信息收集分析放在比戰略思路研究還重要的位置，同時常常顛倒了二者的順序，本應是戰略思路指導信息的收集和整理，而在實踐中卻反過來了。對此，《戰略柔性》一書也已指出，缺少戰略思想指導的信息收集使信息泛濫、無以著眼，從而“多則惑”。

　　再比如，按照一般項目招標的方法和要求延聘“外腦”，注重名氣、牌號、要求若干案例、規定收費底價等等，而不審慎地研究應請什么樣的“外腦”、何性質任務、需用何種方法，然后去選擇對象。“照葫蘆畫瓢”的招標，以為引進競爭機制就是科學的，這是由于缺少起碼的知識。戰略規劃的研究制訂，不可能制訂標書，又如何評標及招標呢？更何況這種迷信招標的思想不符合思想性活動的本質要求。

　　又比如，把戰略管理研究當作技術工作，只讓懂本企業技術工藝的人參與研究，不知道應請具有歷史、哲學、法律知識的適合者參與可以避免“思路克隆”的無效性，這種“技術至上”思想極大地限制了中國企業的發展。

　　還有的企業要求戰略規劃中解決諸多戰術性問題，并以發展戰略報告文本的頁數多少來衡量工作成果，也是一種“技術至上”思想的表現。

　　素質狀況是影響企業正確地開展戰略管理的基礎

　　由于中國市場經濟還不發達，相當多的企業獨立性、自主性還很不足，對企業的戰略發展缺少充分的考慮和要求，企業內決策職能與經營職能尚缺少分工，這就限制了戰略管理的研究和實施。調查數據顯示，３６％的企業有專門機構，不到一半的企業由總經理負責戰略管理。研究和組織戰略管理的人員極為缺少，很多是由學技術的人承擔研究戰略規劃，由于缺少哲學、歷史知識，會使研究戰略管理所需知識結構不完全。這種知識結構不完全使企業決策的前瞻性受到影響。

　　總之，回顧幾年來的情況，中國企業和管理學界，共同克服上述差距，是促進企業實施戰略管理的重要任務；盡快克服上述差距，則是企業更快適應入世后新環境的重要條件。中國企業在研究企業發展戰略時，務必應遵循中國著名經濟學家孫冶方的著名原則：“求異存同”