企業戰略轉型，切勿設置兩難導向

    當轉型成為業界共識的時候，中國經濟增速連續回落波及到企業層面，一些領軍人物開始躁動，頻頻向執行層面施壓，力圖將業已暴露出來的短板用速度掩蓋起來。從江西賽維負債總額高達60億美元深陷“債務門”來看，這樣的轉型讓下級難以適從，實際上產生了兩難導向，往往會使企業陷入更大的困境。

    轉型意味著付出必要的代價

    號稱全球最大太陽能多晶硅片生產商的江西賽維LDK太陽能高科技有限公司，僅用了兩年時間就實現從無到有的跨越式發展，2007年6月在美國紐交所成功上市，被稱為當時中國企業在美國單一發行最大的一次IPO，發展軌跡堪稱“光速”。賽維LDK二級市場股價扶搖直上，從上市首日的27.2美元/股一路飆升到同年9月28日的68.9美元/股，上漲153%。然而至去年第四季度，賽維LDK負債總額高達60億美元，負債率達到87.7%，利潤率跌至負數：-65.5%。供應商為了追討貨款，進入今年四月后就開始將賽維LDK設在蘇州的組件廠大門緊緊堵住。5月2日，美國券商AurigaUSA分析師Hari將賽維LDK的評級由“持有”下調至“賣出”，理由是“該公司一味追求規模……”

    “光速”，可謂成也蕭何敗也蕭何。其實，早在2008年8月，當持續了4年的多晶硅大牛市戛然而止，多晶硅行業遭遇價格暴跌，產能過剩的時候，賽維LDK董事長彭小峰也開始思考商業模式的轉型，只不過他只是把轉型當作手段，目標依然是“光速”。2009年，彭小峰繼續依賴信貸加大多晶硅產能，堅守“信貸支撐產能擴張”的模式。轉型的戰略布局與速度第一的戰略模式并存，在執行中產生了“一切都應讓路于速度”的負效應，不惜犧牲效益，直至爆出財務危機。

    彭小峰應當明白，轉型恰恰意味著要把過高的速度降下來，這和太陽能的利用具有廣闊的前景是兩回事。廣闊的前景提供的只是一種可能性，而要把這種可能性變為現實總有著這樣那樣的限制條件或者制約因素。在“天花板”、“玻璃門”面前，即使前景誘人也要進行主動的調整，那要比市場強行洗牌要好得多。換句話說，具有一定矛盾關系的兩個方面均為企業生存和發展的目標，然而又互為制約條件，難以兩全的情況下，企業在特定時期勇于做出取舍，把兩者之一擺在首位，對另外一個目標持一種破釜沉舟的氣概暫時給予割舍，以保證主要方向實現的決策模式才是正確的。

    當然，把過高的速度降下來，相對于過去的發展而言，需要付出一定的代價，這正考驗著企業家轉型的決心。事實上，賽維LDK和作為董事長的彭小峰已經為此付出了高昂的代價，當賽維LDK成為2009年“最受傷”的光伏企業，股價下滑近五成時，彭小峰身家縮水33億，成為2010“新財富500富人榜”上榜的光伏企業家中，唯一財富縮水的富人。如果說轉型付出代價不可怕，可怕的是以豪賭力挽頹勢。去年1月，賽維LDK以旗下多晶硅廠的部分股權，與幾家主要中資銀行下屬資產投資公司達成“對賭”協議：投資方將從賽維LDK硅化學科技有限公司獲得總額為2.4億美元的可轉債優先股，如果2011年度這一投資的內部收益率達不到23%，賽維LDK必須用現金來補償投資方。當賽維LDK的多晶硅廠分拆上市的計劃徹底流產時，這場“豪賭”的失利將成定局。

    兩難導向將形成執行“黑洞”

    無獨有偶，與賽維LDK“超越光速”的訴求相類似，蒙牛集團曾經有一個“飛船定律”令人艷羨。

昔日的領軍人物牛根生將其表述為：不是在高速中成長，就是在高速中毀滅。按照“飛船定律”，企業這個“飛船”如果達不到環繞速度，那么只能掉下來；只有超越環繞速度，企業才能永續發展。問題在于，蒙?？偞嬖谥鴥炠|奶源這樣的瓶頸，面臨三氯氰胺等干擾，總需要做些調整。

    在調整中依然強調速度，等于為執行設置一種任務“黑洞”，難免會出現變異、扭曲；原有的問題得不到解決，還會產生新的問題，喪失轉型的最佳時機。比如發生2010年年底的蒙牛“黑公關”案，即使那確屬兒童奶項目負責人安勇的個人行為，那也是在執行中出現的問題。因為蒙牛每個產品的銷售額都是與產品經理的收入掛鉤的，安勇作為蒙牛“未來星”品牌經理，看到競爭對手伊利的同類產品“QQ星兒童奶”擠占市場份額，而自家的銷售指標難以完成時很是著急，最后不惜向競爭對手抹黑。安勇花了28萬元雇用公關公司，采用在近百個論壇上發帖等手段大肆炒作，煽動消費者抵制加有深海魚油DHA的伊利“QQ星兒童奶”產品。事件曝光后，蒙牛的聲譽在消費者心中再次跌入低谷。

    企業家在轉型與高速發展之間試圖“魚與熊掌兼得”時，且不說受到市場的限制，自己所能調度的資源往往也捉襟見肘。如果試圖形成一種高壓，以便最大程度的發掘執行潛能，那也是一廂情愿；因為執行潛能的發揮也有限度，且不說下級在企業的兩難導向中無所適從，“又讓馬兒跑又不讓馬兒吃草”反而會形成執行亂象，一些似是而非的“變通”做法就會應運而生。賽維將多晶硅項目的股權分拆后抵給債權人，等上市后再折現的“對賭”就是如此。這種設想可謂一箭雙雕，問題在于怎樣能夠保證上市。如果基本條件達不到香港聯交所的要求，在爭取上市中“飾智而詐上，犯邪而干免”，用智巧欺詐上級、用歪門邪道避免懲罰，那就是在以身試法。況且，按照證監會郭樹清的說法：把投資者當傻瓜圈錢日子一去不復返了。

    誠然，企業家在轉型與高速發展之間“魚與熊掌兼得”的出發點往往是好的，主觀上一般也無意給下級設置執行“黑洞”；然而，在轉型中如果什么也不愿意失去，往往失去的更多。看起來發展中的問題需要通過發展來解決，但是當不可持續的發展到了必須進行調整的時候，“一切都應讓路于速度”就成了忽悠。往往是誰的要求都沒有得到滿足，哪一方都不滿意，這才是最大的“黑洞”。賽維LDK的投資者面臨著資金難以全額收回自不必說，供應商堵門也要不回來錢。裁減9000名員工止虧按說對股東有好處，但是當多晶硅價格難以止跌回升，毛利率為負數的時候，股東的利益同樣受損。比如按照毛利率-65.5%計算，當季歸屬于股東的凈虧損就高達5.887億美元。

    在“舍得”中完成“鷹的重生”

    既然“魚與熊掌”不能兼得，除了轉型別無選擇，那么負責任的企業家就應當像駕駛泰坦尼克號發現冰山一樣，不能再下達全速前進的命令，也不能讓船員們誤以為需要保持航速。至于有人提出靠什么抵擋住經濟減速，回答應當是將這個問題置換為怎樣耐得住寂寞，以度過嚴寒的考驗。當然，如果說轉型不可避免的要進行利益關系的調整，那么不同的利益主體出現不同的訴求毫不奇怪，這時候更應當堅持指導思想的一元化，在有所舍棄中統一意志，確保轉型目標的實現。

    在這里，一元化的指導思想是相對于轉型與高速發展的兩難而言的，即堅持戰略調整目標一元化。

在資源受到限制的情況下，如果說一元化的指導思想表現單一目標決策，那也是別無選擇。這并不是說更多的目標指向不對，而是說多目標之間應當有主次，轉型決策就是對它們進行必要的排序，有所取舍。簡言之，企業進行戰略轉型時目標應當是一元的，而不是二元或者多元兼顧的。將這種一元化目標落到實處，就應當堅持一元化的指導思想。具體說來，需要在以客戶為中心與以競爭為中心、以“機會導向”與“能力導向”、“扁平式”管理與“金字塔式”管理、專業化與多元化、盈利至上與質量優先等等具有兩難關系的目標群中做出選擇，不能左顧右盼。惟如此，才能像彭小峰所曾經申言的那樣，當好“走出寒冬的先頭兵”。

    需要指出的是，一元化的指導思想不能簡單地理解為單一的產品布局，多元化的業務開拓作為決策同樣可以成為一元化的指導思想，因為它指的是將一種決策貫徹到底的決心。一元化的指導思想對其他目標的割舍并非消極退卻，同時包含著積極地創新；甚至可以說，轉型就是要通過創新建立新的增長點。作為中國最成功的民營科技公司，華為也遭遇了業績增長的天花板，在連續十年增長率為20%－30%的背景下，及時從單一電信業務向多元業務經營的轉型。2011年的利潤下降就是因為華為核心業務從單一平臺（運營商市場）向多平臺（企業網與消費者業務）遷徙時研發投入的加大，達到236.96億元，占銷售額的11%，為業界最高。華為總裁任正非對于這種布局給予了堅定的支持，并沒有因為利潤壓力而動搖。

    堅持轉型的指導思想的一元化，對速度或者增長的“舍得”其實是一種擔當。它不是靠眼前的業績來證明自己管理的正當，而需要在靠質量、靠真正為社會創造財富，為企業積累后勁中忍辱負重，更能體現企業、企業家的價值。4月中旬，在創業元老全部離開一線高管崗位，蒙牛真正進入“中糧時代”之前，中糧集團董事長寧高寧就在媒體上表示，企業發展一定要以質量為最首要考慮，其次才是規模、盈利等。寧高寧目前“暫不考慮規模與盈利，質量至上”的表態給蒙牛的品牌形象帶來了利好。毫無疑問，轉變盈利至上的作風，堅持“質量優先”的指導思想有助于消除蒙牛過去的快速發展所形成的潛在隱患，同時意味著更多的投入，比如著力于食品安全體系，優先建立自有牧場等等。做好這些基礎工作不能心存僥幸，也需要耐得住寂寞，堅持以人為本，然后才有底氣，問心無愧地“為消費者提供安全、優質的產品與服務”。