務必站在戰略的高度看待內銷

    很多外貿企業是這樣拓展內銷：在原有產品中選擇一些產品作為內銷產品，再建立一個簡單的團隊，給產品一個品牌性的命名并作簡單的包裝設計，然后讓內銷團隊開始尋找經銷商，內銷就這樣“如火如荼”地開始了。

    在運營過程中，一系列的問題就出現了——

    1、你自認為非常有前景的產品，它們是否適應國內目標市場？

    2、你自認為非常好的產品概念，是否被國內目標客戶接受？

    3、內銷拓展，你是否充分考慮與原有外貿業務的關系？

    4、內銷的資源準備是否充分？

    5、你的運營模式是否符合內銷的要求?

    6、……

    或許，你會說：“邊做邊像”是很多外貿企業成功的寫照。在市場大把機會和競爭尚未白熱化，但在充分競爭的現在，“邊做邊像”可能直接導致機會的錯失，至少會不必要地浪費時間和資源。

    曾經和一位瓷磚外貿企業老板有過一次爭執，他是我服務的客戶。

    我們的爭執是由內銷資金計劃引發的。我提出的資金準備，比企業老板預想的要多不少，這影響了該企業老板對外貿及內銷兩項業務資金的調配。

    當年，該企業老板有兩項業務拓展計劃：外貿業務除鞏固北美和東南亞市場外，準備拓展歐洲及非洲市場；逐步實施內銷拓展國內市場。兩項業務的拓展對企業資金提出了新要求，企業如何應用有限的資金滿足兩項業務拓展？

    該企業老板的設想是：對內銷施行訂單化生產，基本不做庫存！這是外貿業務一直的做法，而且運作順暢。想法很好，但是在國內市場運作，基本行不通。

    在外貿業務中，海外客戶接到了下游客戶訂單，然后把訂單交給外貿企業。根據客戶的訂金，企業組織生產，并在規定的時間內發貨，這對資金要求相對較低。內銷市場就完全不一樣，國內經銷商直接面對終端用戶，銷售計劃準確性不高，從提出訂貨要求到貨物發到，時間周期要短，而且時常會要求臨時性補貨。面對這樣的狀況，不做好2個月左右庫存，很難適應現實運營的要求。

    該企業老板不信邪，將訂單化生產作為拓展國內經銷商的一項基本要求。結果可想而知，近三個月的招商工作基本沒有任何進展。悄悄取消這項要求，追加內銷資金建立必要庫存是必補的一課。

    看上去，這只是那對經銷商的進貨要求改了改，但是對該企業而言，卻影響了整個業務戰略部署：因為資金有限，企業老板調整了外貿業務的拓展戰略部署，暫不拓展非洲市場，收縮歐洲市場的拓展范圍，主要拓展東歐市場。

    對于任何一家外貿企業而言，內銷無疑是一項全新的業務形態，面對國內市場的復雜性，以及國內市場對企業能力更全面的要求，我們多數外貿企業缺乏實際運營經驗，缺乏必要的運營現場感，在“不熟還必須做”的新領域，我們往往因為無知或者知之甚少，最終而成為實踐中的失敗者。

    如何對提升內銷運營的成功率，更深刻地認識新市場環境，以求做到對新環境的適應；更精準地挖掘自身優勢，以求建立獨有或具備優勢的核心競爭力；更系統地進行運營部署，有條不紊地實施推進……

    所有這一切，實際上要求我們在啟動內銷之前，應從“盲人摸象”的知之片面中跳出來，取而代之的是站在戰略高度認識內銷，進而規避因“摸著石頭過河”，不必要地導致失敗。

    首先，外貿企業老板及決策者，應樹立“站在戰略的高度看待內銷”的理念，這樣我們視野一下子就變得更加開闊了，進而具備了看待內銷的全局觀——

    內銷與外貿業務相互關系如何，會產生什么相互影響？

    內銷應適應的外部環境如何，對內銷要提出什么要求？

    必不可少的資源是哪些，應該如何予以調配？

    如何制定即符合企業整體戰略，同時又適應外部環境的內銷戰略？

    如何建立獨具競爭力的品牌、營銷策略組合保證內銷運作順暢？

    ……

    全局觀可以幫助我們搭建完善的內銷戰略框架，但這還遠遠不夠，因為魔鬼往往出現在細節中。一項正確可行的戰略，是由眾多細節結構化構成，有一些細節可以在運營過程中予以修正，而一個關鍵細節的失誤經常是致命的，將導致內銷戰略整體崩塌。

    這里，我會告訴大家一個方法性的理念——深度決定高度。“言畢稱戰略”沒有錯，但是“言只稱戰略”，就非常危險。這是外貿去也決策者最容易犯的錯誤。他們一廂情愿地認為，我只要考慮戰略高度的問題，那些細節問題應該是運營層及下屬們的任務。

    如此思考方式，我們對內銷的戰略思索，總是會和實際運營脫節，成為看上去美麗至極的海市蜃樓。難免會做著做著，就發現一切和原來的計劃不一樣了。

    所以說，僅僅有全局觀，只解決了戰略性對待內銷一個方面的問題。深度地分析問題同樣對戰略高度有決定性的作用，它能幫助你的戰略高度更加準確，也更加堅實。