深度分析：集團企業的戰略迷失

   然而，總部給業務部門放權之后，公司的整體效益卻不增反降，工程質量降低，客戶滿意度大幅度下降，企業競爭力明顯衰退。

   上海申力化工集團（化名），年產值3.4億元。1996年，公司對業務部門進行了重組，并重新設計了組織結構：將7個車間重組為5個獨立的產品部門，并分別稱為事業部；取消了市場部、生產管理部、技術質量部，相應工作和權利下放給各事業部，總部僅保留了原辦公室、人事部和財務部。事業部自主經營、自我發展，總部僅從其業務收入中提存15％。

   申力集團的戰略定位是在精細化工領域，但在采取分權經營管理體制后不久，各事業部在市場機會的誘使下，不斷出現戰略漂移，越來越游離原戰略定位，有的事業部甚至生產純凈水、畫布畫架等畫材。最終的結果是，集團公司原來的技術和產品優勢基本丟失，而新業務又毫無競爭力。

   相關研究表明，目前我國國企在進行分權化的過程中，相當數量的企業都遭遇到了類似南京固寧和上海申力這樣的發展困境。

   上世紀30年代以前，企業采用的全部是集權型管理體制，30年代以后，以斯隆在通用汽車公司進行事業部制變革 開始，分權化管理開始逐漸成為一種潮流。90年代以后，分權化的程度進一步加深，國際上許多優秀企業基本采用的都是分權型管理體制，ABB公司是其中的典型，其分布于全球的500多個業務部門，都是獨立的作戰單元。

   分權型管理體制，本是企業組織變革中的趨勢性做法。但是，我國許多企業之所以遭遇困難，原因就在于總部在分權的過程中，存在四大簡單化做法。

   戰略思考簡單跌入戰略調整能力弱化陷阱

   南京固寧公司在進行業務部門公司化改制時，對企業的業務定位做過思考，但全部是按照產品類型進行的業務定位，而未從業務形式角度進行業務定位，這種在業務定位方面的戰略思考簡單化，為固寧公司分權后發展困境的必然出現埋下了伏筆。

   比如，在環保和安全業務市場上，“設備總承包”逐漸成為主要業務形式，南京固寧公司原來由各個子公司單獨進行單個產品營銷和生產的組織模式，根本不適應設備總承包業務的開展，為了抓住設備總承包這一戰略性業務機會，總部決定成立新的業務部門——設備承包部，由它負責設備總承包業務的開展工作。但由于過于強化的分權，子公司在三個環節上的配合都很差，以至于設備承包部的總承包業務開展得很尷尬：成立兩年僅拿了兩個單值不足5000萬元的項目，而且全部以虧損告終。現在，設備承包部已經名存實亡，設備總承包業務演變成為每個子公司單獨開展的業務。因各子公司核心技術人員及其他所需資源的限制，各子公司僅能同時承接有限的業務，業務規模小，競爭力不強。

   我們發現，對于大多數主要依靠體內生發、而非體外收購或兼并的中國強分權企業，因培育和發展新業務的資源需要從現有業務部門中抽取，所以，來自于業務部門的阻力非常大。另外，在中國大多數強分權企業里，高層領導（董事長、總經理、副總經理等）要么具體分管某塊業務，要么擔任下屬某子公司的董事長，它們和下屬相應業務部門的利益常常更加一致。因此，業務部門和高層經營者共同構成的阻礙力量，使得強分權企業的戰略調整能力嚴重弱化。

   轉型過程簡單導致組織退化，管理粗放

   并非一旦經工商部門登記完成，子公司就成了高級組織形式了——它只是法律性質發生了變化，要在業務組織和管理上成為真正的公司還需要較長的過渡形成期。

   而對于很多分權企業，在這一組織轉型過程和管理轉型過程中，處理得過于簡單：總部功能一次性弱化；對子公司或業務部門的功能完善和管理完善工作毫不過問，并認為這才符合分權管理的要求。這種把轉型工作當作“移交”工作，缺乏明確的組織轉型督導和過渡性管理計劃 的簡單化做法，結果導致組織形式的退化（從原來較為高級的直線職能制，退化為作坊式的聯合體）和管理的粗放——子公司或業務部門從分權體制開始，就基本上處于自生自滅、放任自流的狀態，——這無論對子公司或業務部門，還是對總公司或總部，都是極其不利的。

   激勵模式簡單經營者行為短期化只消耗不建設

   對業務部門類公司管理或公司化改制，相對以前的管理方式或未成立公司以前，對核心人員的激勵作用是很強的，但必須認識到，這種激勵本身更多是短期性激勵，在核心人員受到的激勵中，更多的體現在當期生產和銷售等“生產性”工作上，而對于市場開發與建設、技術提升、業務基礎建設等“建設性”工作的完成，則缺乏內在的激勵。這樣下去，業務部門或子公司就是在“只消耗，不建設”，久而久之，在市場上的生存能力就會消耗殆盡。

   比如，上海申力在組織變革之后，總公司對業務部門的管理，主要是定經營指標和定提存比例，業務部門關心的只是當期的業務完成情況，以及在此基礎上的利潤提存。而對于建設性的工作，則做得很少，如既使是戰略性項目，若當期利潤不高，則事業部也不愿接；事業部也不愿開發新市場、引進人才和進行技術開發投入。這在本質上限制了事業部資源增長和能力的提升，事業部在資源單向消耗中過日子。

   監管方式簡單品牌監管和戰略監管乏力

   分權企業在采取分權經營管理體制時，有一個簡單的邏輯依據，這就是它們經常掛在嘴邊上的一句話：“業務部門做大了，企業也就做大了”，或者“子公司做大了，總公司就做大了”。事實上，這句話要想成立，強有力的監管是前提。公司分權化管理，絕不意味著總部或總公司職能的全面弱化，弱化的僅僅是常規的經營、生產及其相應的管理功能，而對于對子公司的監管功能，卻反而更應強化。但中國的許多強分權企業，在對業務部門或子公司的監管上，往往非常簡單，只是一般性的財務監管和人事　　監管，而對于具有更加重要意義的“品牌監管”和“戰略監管”，則缺乏有效的關注和執行。

   對于南京固寧公司的各子公司而言，總公司的品牌相當于“公共產品”，子公司不會有建設和維護的主動性。各子公司都是打著總公司品牌才得以拿到業務，而由于子公司組織轉型不到位，業務管理處于粗放狀態，所以又常常容易出現產品或工程質量問題，反過來影響總公司的品牌價值日益下降，最終導致其他子公司跟著遭殃。

   分權模式的積極意義在于，通過分權，極大地調動了業務部門經營管理和核心技術人員的積極性，從而大大促進了業務量增長。這種作用是容易立桿見影地表現出來的，如每對一個業務部門采取強分權的經營管理體制，很快就會看到相應業務的較大幅度的增長。但相應的，使得這種增長本質上是建立在對現有資源的粗放消耗基礎上，而且人員積極性的釋放終歸有其上限。所以，在虛假繁榮的背后隱藏著深深的危機。而且，這樣的消極影響是以一種逐漸累積的方式慢慢表現出來的。因此，一旦我們感受到它們表現出來的消極影響，實際上已到了比較嚴重的程度。每每這時，類似的發展困境問題——“業務部門或子公司做不大，總部或總公司又成了空殼子”，就嚴峻地表現出來。因此，采取分權的企業，一定要注意操作上的簡單化陷阱，否則，在分享分權化管理模式帶來好處的同時，四大簡單化“殺手”正隱身在背后，一點一點，向你逼進。