提高企業競爭力“十五招”

    中國經濟的現狀就是一條龍。龍頭高聳入云，龍尾還在海面之下。中國人造的飛船已經上天，但還有幾千萬人沒吃飽飯，局部的高度發達和局部的極端落后集于一身。

    這就決定了中國必須同時完成不同層面的任務：“知識經濟”層面的工作要完成，“農業經濟”層面的任務還要補課。這就好像有一個很特殊的學生，大學的課要上，中學的課要上，小學的課也要上。

    這就告訴我們的企業，在不同的層面都有我們的機會。搞高新技術，有機會；搞農業，同樣有機會。要注意在多層面選擇機會。一個傳統工業很發達的城市，要拋棄工業經濟去單純追逐高新技術產業，未必可行。高新技術沒有追上，自己的基礎優勢卻放棄了。

　　二、“乒乓球”對策

    我國的足球沖出亞洲，走向世界，何其艱難。但乒乓球從２０世紀６０年代開始，保持了持續的輝煌。其中重要的原因是因為中國人的體質和中國的國土條件，都適合乒乓球的發展，而不利于足球的發展。

    參加世界貿易組織，就好像參加了一個永不閉幕的世界經濟奧運會。我們也要尋找適合中國人條件的強項。我尋找了幾個“經濟乒乓球”。例如服裝、紡織業，中國已經是產量第一，出口量第一。例如家電，中國已經是世界產量第一，出口雖然不多，但已經形成了若干個能夠初步參與世界競爭的名牌企業。例如皮革，中國是世界產量第一，而且是皮革資源世界第一大國。例如現代中藥和以中醫中藥為依托的保健品。這些產業在很長時間內我國仍然擁有一些核心競爭力，所以一定要把這些產業抓起來。

　　三、“低加高”對策

    勞動力成本低是我們的優勢，這條不能放棄。但只有這一條，競爭力會越來越弱。所以要搞“低加高”，低成本加高技術。美國市場上銷售一種節能燈泡，其中對小的燈泡，政府補助３美元，大的補助８美元。這種燈泡就是中國浙江橫店集團引進了美國的高技術生產的。“低加高”很好，對美國市場來說，它是低成本，有競爭力；對國內市場來說，它是高技術，也有競爭力，可謂“內外逢源”。

    低加高對策還有一個含義，要重視“低端優勢”。就技術來說，低端沒有什么優勢，但對產品來說，未必如此。我們的農用車，在短短幾年之內，總銷售量達到２７０萬輛。而汽車搞這么多年，總銷售量還不到２５０萬輛。其原因就是農用車擁有低端優勢。北京福田汽車股份公司說它不怕“入世”，原因是它生產的“福田小卡”是低端產品，現在的價格只有兩萬多元，沒有給外國產品留下什么價格的空間。

　　四、“本土優勢”對策

    本土優勢好像足球比賽的“主場優勢”，在自己的家門口進行國際競爭，有民情優勢、關系優勢、地域優勢等等。一定時期還可以利用保護期優勢。

　　五、“大跨度組合”對策

    中國的企業要思考和實施跳出地域求發展的路子。跳出的辦法之一，就是“大跨度組合”。一個設在深圳的企業，在寧夏買了兩萬畝荒地種麻黃草，加工成麻黃素之后，出口美國。這是“深圳窗口－西部耕地－美國市場”的大跨度組合。大跨度組合就是在更大的范圍優化組合資源。我國的西部大開發，也應該重視這樣的思路。

　　六、“企業生態”對策

    自然界有生態問題，企業界也有生態問題。我國企業的市場競爭不夠強，一方面來自單個企業的狀況，一方面來自企業的整體狀況——企業和企業之間的關系沒有處理好。提出企業生態，就是讓人家注意這個問題。

    大企業和大企業之間、大企業和中小企業之間，如果只有競爭，沒有很好的分工協作，就會導致競爭成本非常之高。追求出類拔萃的名牌是對的，但追求名牌成了追求“霸牌”，“老子天下第一”還不夠，還必須是“老子天下唯一”。這就會使得行業總是處于過度競爭狀態之中。每一個企業的競爭力和集體企業的競爭力都降低了。日本的企業，大中小企業之間的關系比較好，不僅有大魚吃小魚，還有大魚幫小魚，小魚幫大魚。有活了，大魚分給小魚一點，活少了，大家都少一點；利益大家賺，風險大家擔。這就是好的企業生存狀態。

　　七、“以速度抗擊規模”對策

    這是較小規模的企業應對規模較大企業的辦法。因為在規模上自己是劣勢，那么就抓住“船小好掉頭”的速度優勢，和對方展開競爭。國內的家電企業ＴＣＬ，在和規模比自己大的長虹競爭的時候，就采取了這種策略。原來ＴＣＬ是不做彩電的，而當時長虹彩電已經達到每年３００萬臺的銷量，于是它決定以速度取勝，瞄準了當時市場上最俏銷的彩電，采取了“貼牌銷售”的辦法——即買別人生產的彩電，貼上自己的品牌出售。這樣做完全是為了爭取時間，并在最有利的市場細分中出擊。事實證明它的策略是有效的，它很快發展成為彩電業的老三、老二、以全力爭奪老大。

    中國企業與世界企業相比，即使是大企業，也是規模較小的，而且規模一時又難以迅速大起來，關鍵是要采取適合中小企業的戰略，其重要的一條就是以速度抗擊規模。你火，但我動作快。動作快，中小就成了優勢。中國企業管理應該重點研究“動作快”的問題。

　　八、“以狼制狼”對策

　　 “狼來了”——但不是一只狼，而是一群狼。這當中除了狼和羊的關系（如果硬要把中國企業說成“羊”的話），也有狼和狼的關系。外國企業進入中國時，往往光與“挑戰者”（國內本行業第二名或第三名）合作，來對付第一名。這種策略，可以供我們參考。

    德國前任駐華大使對我說，德國公司進入中國來，既不是來建設中國的，也不是來要和中國競爭的。因為它們的主要競爭對手不是中國，而是美國、日本等發達國家的公司。在中國市場上，發達國家之間同樣要展開競爭——狼和狼的競爭。

    人人都擔心入世之后的我國轎車工業，其實這個競爭并不單純是中國汽車工業和發達國家汽車工業的競爭。其中關鍵之一，是我們如何利用發達國家之間在中國市場上展開的這場錯綜復雜的競爭。“以狼制狼”未嘗不是一條對策。

　　九、“優勢對接”對策

    在市場競爭中，利用自己的優勢，封鎖別人、擠壓別人，是一種常見的方法。但用自己的優勢換取別人的優勢，實現雙方優勢對接，也是重要的乃至高明的策略。

　　十、“原地提升”對策

    根據國際大市場重新調整中國各個產業的格局，是今后中國經濟遇到的嚴重任務。這種調整，可以采取“另起爐灶”的方式，也可以采取“原地提升”的方式。各有各的好處。所謂原地提升，就是更好地利用現有的基礎和資源，減少不必要的代價和震動。都另起爐灶不一定是最上策。

    山東省德州郵政局的事例很有啟示作用。郵政和電信分開經營之后，郵政遇到了比較大的困難。怎么辦？他們想了一條很“現實”又很有效的出路——努力把郵政的“信息流”改造成“信息流加物流”的綜合網絡。他們的郵政網絡，既送信，又送商品。用戶門前的郵政箱，既是送信箱，又是送貨箱，還是廣告箱。

　　十一、“照虎畫貓”對策

    這里說的是如何學習外國企業的管理經驗。不是“照貓畫虎”，因為外國企業和中國企業比較起來，他們不是貓；也不是“照虎畫虎”，因為中國企業一般來說還不是虎。最實事求是的辦法應該是“照虎畫貓”。學習他們的經驗，但是要從中國的實際出發。中國快餐業發展就有這個問題，應該說一些企業犯了“照貓畫虎”和“照虎畫虎”的毛病。上來就要和“麥當勞”、“肯德基”一決雌雄，結果往往很快敗下陣來。倒是有一些調子不那么高的中國快餐連鎖店在悄悄地發展。

　　十二、“品牌經營”對策

    中國有可能很快就成為制造大國，但在相當長時間內，還難以擺脫“品牌小國”的地位，因此就應該更加重視品牌經營的問題。

    一個是“品牌整合”，我國中小企業多。以啤酒為例，日本３家啤酒企業占國內市場的８０％，我國３家最大的啤酒企業占國內市場不到１０％，仍然是規模很小的企業。企業利用品牌整合國內資源，可以迅速擴大規模。青啤的事例，五糧液的事例，可以說明這個問題。利用品牌實現跨業經營，紅塔集團、大紅鷹都是這樣的例子。

    中國是一個“品牌小國”，但又具備相當雄厚的品牌素材。例如“中華老字號”就是一筆重要的資源：全聚德烤鴨、同仁堂中草藥、胡慶余堂中草藥、稻香村糕點、上海城隍廟、張小泉剪刀、狗不理包子等等，還有一批品牌有待整合。

　　十三、“文化力”對策

    重視文化力有兩個方面的意思：一個是要重視發展文化產業，利用中國的文化優勢特別是傳統文化的優勢，發展相關的產業。在這方面，中國和有些發達國家比較，是具有核心競爭力的。

    一個是發展“市場文化”。市場文化是一個新概念，它不是過去意義上的自然科學，也不是過去意義上的社會科學。它就是基于市場經濟產生的又為市場經濟服務的文化形態。美國《財富》雜志搞的“世界５００強”排名，美國搞的“迪斯尼樂園”等等，都是這類文化的樣式。中國在這方面還沒有開竅，必須迎頭趕上。

    企業文化、品牌文化、廣告文化、會展文化、一些論壇文化等等，都是市場文化的組成部分。中國的頭腦優勢應該在這方面發揮作用。

　　十四、“走出去”對策

    走出去，到發達國家去，到發展中國家去。可以是產品出口，也可以是到外國建廠。世界經濟、世界市場本來就是交織的。

　　十五、“用外腦”對策

    知識和人才的競爭將成為市場競爭的核心。中國企業既要重視“留住人才”，更要重視“利用外腦”。“不求所有，但求所用”。不是自己所有的人才同樣可以利用，在一定情況下，這樣使用人才的成本還會更低。