領導者經營：“算數”和“算賬”

    有大量的企業把人的利益同資本的利益對立起來，認為提高人的利益必定減少資本的利益。我們把持有這樣想法的企業稱為資本企業，與之相對的是人本企業。資本企業，或者說經濟型公司，不過是一臺賺錢的
 
　　機器，一切圍繞利潤出發，不為員工創造團體氣氛。人本企業，或者說學習型公司，把企業當作人類社區，投資收益盡管也很重要，但管理者把資金優化視作人員優化的補充。換言之，前者重視的是數目字，后者卻似乎總能洞察和認識那些只會制定利潤指標的公司所不懂的或認為無關緊要的事情。

　　為賺錢而賺錢沒有什么不對，但問題在于，單純為了賺錢能不能賺到錢？利潤指標至上的企業，在激發其高層管理者的積極性方面可能效果不錯，但這些指標卻很難激發起基層更廣大從事生產、銷售產品和提供服務的員工熱情。彼得斯和沃特曼的研究表明，那些最重視每股股票收益及增長率之類財務指標的企業，也就是企業的使命宣言寫得最定量化、指標定得最精確的公司，在財務方面干得反而不如那些對企業目的說明得較為廣泛、不那么精確、較為定性化的公司.資本企業在追求眼前的蠅頭小利時，很可能會喪失巨大數量的長期利益。摒棄其他的目標、單純推行以經濟效益為目的的管理，是已經過時的管理傳統。韋爾奇號稱中子杰克，為GE每年的業務增長和利潤成果制定越來越高的要求和目標，其管理的苛刻性全美聞名。但在執掌公司大權10多年后，他領悟了一個簡單而深刻的道理：數字和目標不能幫助你實現追求，只有員工能夠。有人問他，作為首席執行官，如果讓他重新從頭做起，他會有什么不同？他回答他會大步改進，從傳統的控制管理模式轉變為在員工身上培育一種自我拓展精神。他說：這很好理解，預算數字使公司衰敗，員工自強使公司充滿活力。

　　一個企業如果只用數字去管理的話，一定會失敗。張瑞敏認為，企業經營中存在算數和算賬的問題，國內有很多企業解決不好這個問題。算賬是看做某件事合不合算，并不是看這件事局部范圍內數字的大與小。怎么處理這種辯證關系是對企業領導人的考驗。

　　其實，處理算數和算賬的問題可以有一個根本的出發點，即以人為本，而非數字。不少企業老板的管理哲學是：榨干員工的能量，以此創造更多的收入，獲取更大的利潤。你會聽到這些人喋喋不休地談論數字指標，仿佛那是企業的惟一目的。這種數字論調的最糟之處在于，它不能將正確的經營理念灌輸到員工頭腦中。數字不是藍圖，只是一種結果。領導者如果完全陷入數字泥沼，等于是在放棄自己的領導作用，因為他忘記了倡導正確的經營理念是領導者最重要的工作。

　　真正重要的數字是那些未知的或是無法知道的數字。質量大師W.愛德華茲·戴明1983年對一群商學院學財經的學生講學時說：一個滿意的主顧對生產或服務所產生的增值效應如何？他列在你們的數字中了嗎？一個不滿意的顧客所起的增值效應又怎么樣呢？在你們的數字中有所反映嗎？你們財經學院學了這些嗎？將較好的原材料用于生產時的增值效應怎么樣？在生產線上所見到的增值效應又怎么樣呢？你們知道這個數字嗎？你們并不知道！如果在不知道的情況下管理公司，你們的公司也就會完蛋。如果把整個生產線的工作干得好一些，你們的增值效應又會是怎樣的呢？

　　好的企業關注公司的財務運行狀況，但它更關心員工的滿意度，因為只有員工滿意，公司才能獲得更高的生產率。另外一個衡量標準是用戶滿意度。這在財務數字中反映不出來，但最后卻會對數字產生不可估量的影響。很多情況下，用戶對企業的不滿意不是企業當時能察覺到的，一旦察覺時可能已經晚了。廣州的萬寶冰箱1988年產量就達到了100萬臺，當時被評為全世界七大冰箱廠之一，成為中國的一個奇跡，外國人都感到驚訝。但到了1989年一下子就跌到不足20萬臺。頹敗看似一瞬間發生，其實積累的過程已經很長了，就像火山爆發一樣，能量積累得很大，突然在某一天裂變。今天一個用戶不滿意，企業沒覺察到；明天一個用戶不滿意又沒覺察到，當大量用戶都醞釀了這種情緒，像火山一樣噴發出來，企業捶胸頓足也無濟于事。

　　員工和用戶的滿意度都達到很高的程度，意味著企業掌握了正確的經營理念。在此情況下，數字業績自然會上升。企業領導者應該算的是這種賬。