民營企業研究所俞飛、黃俊立：家族化管理的弊端

         黃俊立：北京大學中國民營企業研究所博士

   記者：我們注意到，當家族企業比較小的時候，往往發展會很快，但當到了一定規模，要再上檔次的時候，往往就會出現這樣那樣的問題。為什么會這樣？

　　俞飛：家族化經營帶有一定的封閉性，家族觀念根深蒂固，使得引入優秀人才比較困難。而企業又要發展壯大，急需人才加盟，此時只有從家族內部挖掘，結果家族中一些資質平平、能力一般的人進入企業管理層。盡管這些人不比其它員工的貢獻大，甚至還要小，他也會因自己的特殊關系而爭權奪利、不干實事，頤指氣使，自封“元老”，養尊處優并要獲得超額利益，這對執行企業的管理與激勵機制打擊很大，會嚴重影響到非家族成員的工作積極性，進而影響到企業的進一步發展壯大。

　　家族成員的角色也難以分清。一方面，家族成員是企業的員工，是董事長、總經理的下屬，需要聽從上級的指揮；另一方面，家族成員又是董事長、總經理的親戚，是兄弟、姐妹，甚至是長輩，這樣家庭成員必然陷入一種角色沖突之中，不能處理好工作關系。在其他員工的眼中，家族成員都是特權階層，自己的貢獻得不到認可，從而打消了廣大員工的積極性，這對企業的管理和發展是極其不利的。

　　黃俊立：家族成員還容易形成分離狀的利益群體。家族化經營，在企業初始階段，其正面作用大于負面作用，這種管理是有效的，甚至是必要的。一旦企業發展了，弊端就十分明顯，它會形成對立的利益群體。第一是家族成員因利益分配上的糾紛而容易形成對立群體。如四川希望集團作為中國目前最大的私營企業，是一個純家族式企業。企業發展到相當規模時，導致了家族內部的革命，四兄弟各自獨立一分為四。浙江十大發明企業家之一的祝強企業在如日中天的時刻，后院起火，原任副總的妻舅，以資產分割為由訴至法院，把祝強推上被告席。

　　第二是家庭成員與其他員工因利益上的偏倚形成的對立群體。企業的發展壯大，不可能只憑老總一個家族方面的努力，而是管理人員、技術人員及工人這個共同體合力的結晶。許多老總們沒認識到這一點，以為自己獨創天下，因此不能正確對待其職員以勞動力形式出現的企業產權，不僅把一般員工當作打工仔，而且將高級經理按一般工人的方式計劃 其報酬結構。如果高級經理在自己利益得不到滿足時，將會以其他方式達到要求，或貪污，或出賣企業利益，或帶上自己延攬的業務和一批人馬“跳槽”，給企業制造危機。保壘最容易從內部攻破。家族式管理，怕的是“兄弟鬩于墻”，怕的是利益向血緣偏倚，一旦企業內部出現了對立的利益群體，中堅力量反戈一擊，再堅實的大廈也會突然間土崩瓦解。

　　記者：采訪中，我有時聽到一些私營老板說：內部打擊的痛楚比來自外部的挑戰與威脅更具毀滅性。是不是家族企業發展到一定規模時，如果還死抱著“打虎還是親兄弟，上陣還是父子兵”的觀念是非常危險的？

　　俞飛：家族式企業在創業初期總會有一些一起打天下的人，可是當企業做大了，共同打天下的人總要過三關：分金銀、論榮辱、排座次。這些問題處理得好，皆大歡喜，企業昌盛；處理不好，企業元老之間就會發生內訌，使企業四分五裂。

　　處理開朝元老的問題之所以棘手，是因為很難設計一套辦法解決問題。因此，真正的遠見卓識的企業老板，在“打天下”初期就應把“坐天下”的規矩制定好，以免企業做大了，再去被動地處理歷史問題?！端疂G傳》里梁山好漢的辦法就很可取，弄到金銀后由上頭領分一半，山下嘍羅分另一半，既有等級差別，又做到人人有份。小智者治事，大智者治人，睿智者治法。一開始把規矩立好，后面的事情就好辦了。

　　黃俊立：在人們的印象中似乎私企的產權是清晰的，其實不然。從總體上說，絕大多數私企的產權僅是在歸誰所有的問題上是明確的，僅此而已。有的根本不清楚自己到底有多少資產，所謂有多少多少資產純屬“信口開河”。

　　資產不清晰容易帶來許多后遺癥。第一，企業的所有權變得很虛幻。如果說國企名義上“人人都是主人”但實際上誰都不是的話，那么不少私企名義上所有權很清晰，但卻不知道自己到底有多少資產。

　　第二，由于原始產權沒有細分，當“蛋糕”做大到一定程度之后，家族成員們非常關心真正屬于自己的一塊到底有多大。如果不能清楚知道，很容易形成心里上的“黑箱”，從而為一些矛盾的產生和激化埋下“隱患”。

　　記者：這其實又回到了所有權與經營權的永恒話題。

　　黃俊立：對，一定程度上講，家族企業所有權與經營權的統一制約了企業發展。家族化經營的通常做法就是所有權與經營權相結合，這在創業時期對企業發展十分重要。但現代管理實踐證明，企業發展到一定規模，尤其是權力的接力棒已移交到第二代手中的時候，所有權和經營權的分離是不可避免的。而繼續采取家族化經營時，家族成員的經營理念往往難以走出家族利益的圈套，拒絕非家族成員進入企業高層，阻礙選能用賢，所有權與經營權都掌握在家族成員的手中，這樣的結果往往是形成一個由家族成員為核心的狹隘團體，企業必然缺少活力，缺乏進一步發展能力。

　　俞飛：還有一個血緣問題。血緣文化嚴重地制約著家族企業的發展。在西方，家族公司是很常見的企業形式，但不同的文化背景使得同樣的企業形成的前景卻完全不同。西方的親情是松散的，乃至短暫的，而我們中國這種緊密的血緣親情關系是不可能用制度來代替的。在企業里，你永遠不會看到他們之間有制度，因為制度意味著彼此不信任；而人情的價值恰恰就是信任，當信任沒有時，一切也就沒有了。沒有制度，沒有共同認可的價值標準，對資本、對分工、對貢獻都沒有明確的認定與衡量。所以企業不容易搞大，反而容易走向分裂。

　　記者：在大多數家族企業里，老總往往意味著一切，作出的決定也不亞于“圣旨”，這種現象到底有何弊病？

　　黃俊立：老總由于是企業創始人的身份，因而就形成了獨一無二的地位，就會產生管理專制、決策隨意，就會導致企業“不治”。是不是要避免發生“不治”，老總就必須摒棄“人治”，建立科學的、合理的機制，才能使企業逐步發展壯大起來。