成長戰略的王霸之道

  資本運營不是非理性選擇，恰恰是理性的選擇，無論先做大后做強，還是先做強后做大，并購是最好的成長戰略。

   電荒時代電力設備的需求強勢拉升，使全行業高開高走；輸變電領域雖然不像發電設備一樣驟降驟升，但同樣也處于高速增長的階段。未來十年的黃金時期，龐大的中國市場潛力，刺激本土企業爭相壯大實力。在本土成長型企業以及國外強大對手激烈競爭的變革環境中，誰搶食蛋糕的能力提升得快而穩固，誰就將為未來奠定勝局。

   先做大后做強，還是先做強后做大，甚至是既要做大做強，還要做久，這是每個企業家潛藏于心的戰略抉擇；并且依據每個企業核心能力及專長的不同，他們將在戰略的分岔口作出不同的選擇。但有一點可以肯定的是，這是一個在平衡效率與公平的基礎上速度致勝的時代。基于如此的戰略速度，依靠自身力量的累積和裂變是難以達致遠大理想，實現價值使命的。很多缺乏戰略思維的人動不動坐而論道，認為多元化就是盲目投資，資本運營就是非理性選擇。這是對公司戰略的片面理解，資本運營不是非理性選擇，恰恰是理性的選擇，無論先做大后做強，還是先做強后做大，并購是最好的成長戰略。管理哲學的要義在于平衡的藝術，因此，問題的關鍵并不在于應不應該收購兼并，而在于能否在變革沖突的不平衡之中保持動態的平衡，并不斷增強企業的核心競爭力系統。什么是過程中的結果，什么是結果中的過程，是我們必須看得明白看得透的地方。

   并購所帶來的強大的整合壓力造成企業必須盡快形成三種能力：對于本企業在行業價值鏈的使命和價值有深度的理解；企業主體（輸出單位）自身形成圍繞進攻性戰略的可復制應用的成功管理運行體系；強勢企業文化的支撐，基于戰略和文化的人力資源厚度（板凳深度），以及與前兩者相應的輸出能力。

   特變電工是輸變電行業戰略思維最為清晰的企業，其確立了以高新技術為先導，將產業經營和資本運營相結合，以輸變電、新能源、新材料三大產業為支柱，到2007年實現銷售收入超百億元的戰略目標。其從1997年開始，就卯足了馬力開始產業布局，到2003年入主沈變，既在輸變電主業中實施同心多元化戰略，更在主業之外確立新興業務與種子業務層面進行擴張。而輸配電低端領域的雙雄德力西和正泰更是態度鮮明地進行了不同的戰略判斷。胡成中走的是GE路線，在制造業平均利潤大幅下降的時代，不放棄輸配電主業的同時發展能帶來現金流和高利潤的金融業和服務業。而正泰則是專一化戰略，通過并購從低端市場向中高端市場發展。三者是輸變電行業戰略抉擇的三種模式，孰優孰劣，現在無法判定，判定需要時間的檢驗，需要三者戰略的堅持及相關戰略資源的運用。最終是歸結為核心競爭力能否真正培育，能否成為中國電氣的未來先鋒。

   比較德力西和正泰而言，特變電工的氣勢都來得更迅猛一些，這是輸變電行業戰略最為清晰的大手筆，盡管還很粗糙，但可以看出其產業野心。并且值得一提的是，在2004年行業政策變化之前，特變已經初步完成其設想的行業布局。中國輸變電企業的成長戰略就是資本運營，就是整合資源。先整合后優化，不是也不可能做到一步到位。對于本土企業來說，速度比精致更重要，關鍵在于是否形成體系，體系生成態勢，而態勢是最可寶貴的戰略資源。孫子說過：“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下伐城。”

   戰略思維必須要冒險性，關鍵是將風險把控在可控的范圍之內。并購所帶來的強大的整合壓力造成企業必須盡快形成三種能力：對于本企業在行業價值鏈的使命和價值有深度的理解；企業主體（輸出單位）自身形成圍繞進攻性戰略的可復制應用的成功管理運行體系；強勢企業文化的支撐，基于戰略和文化的人力資源厚度（“板凳深度”），與前兩者相應的輸出能力。

   謀篇布局，產業割據，王霸之道不能失衡。收購兼并，整合資源，謀取態勢，沒有強勢的霸氣是難以在劇烈競爭中立足的；輸出文化，輸出人才，輸出管理，不行“以我為主，海納百川”的王道同樣是難以在企業文化的融合中成功的。王霸之道，猶如陰與陽，內與外的關系，辨證統一。

   并購成長的戰略是任何一個追求愿景、踐行使命的企業必走的一步棋。這是一個復雜的系統工程，但其最為核心的地方在于企業文化的整合。我記得當2002年惠普并購康柏的時候，鋪天蓋地的言論在談全球70-80%的并購案是失敗的；最大挑戰來自于原來惠普公司有著綿厚力量的企業文化和以市場為標向并且注重快速反應的康柏公司文化存在著明顯的沖突。但在卡莉•費奧瑞納的帶領下，時至今日，過去的四個季度里，新惠普收入已經達到768億美元。這從根本上說是“惠普之道”強勢厚重企業文化以及惠普人不斷追求變革的重大勝利。

   比起惠普與康柏這宗IT業史上最大的并購案而言，中國本土企業在其短短二十年積淀的發展中所發生的收購兼并尚談不上驚心動魄，但以“外王內圣”為綱領的海爾13年兼并16家國內企業，組成國內家電行業規模最大的一只“聯合艦隊”卻是輸變電企業并購應然的標桿。海爾認為其對紅星電器的兼并是最成功的一次，張瑞敏確定一個思路，海爾的最大優勢是無形資產，注入海爾的企業文化，以此來統一企業思想，重鑄企業靈魂，以無形資產去盤活有形資產，是最重要的一著。

   謀篇布局，產業割據，王霸之道不能失衡。收購兼并，整合資源，謀取態勢，沒有強勢的霸氣是難以在劇烈競爭中立足的；輸出文化，輸出人才，輸出管理，不行“以我為主，海納百川”的王道同樣是難以在企業文化的融合中成功的。王霸之道，猶如陰與陽，內與外的關系，辨證統一。

   輸變電行業在技術競爭、資本競爭之后，必將進入品牌競爭、文化競爭時代。這并不是說輸變電企業沒有企業文化，而是說系統化的以強勢、高遠的企業哲學為核心的競爭能力將被提到與戰略協同的高度上。單從特變電工的案例分析，自上市籌資之后的短短7年間，據尚未被證實的數據顯示，其在新疆、四川、湖南、天津、山東、遼寧、西安等地建成了7個現代化的工業園區，共擁有4家全資子公司、9家控股公司、15家參股公司。再加上據稱其變壓器合同簽約累積已近20余億元人民幣，內部企業排產已到2005年中期，部分企業排產已達到2005年末。如此規模擴張，生產排期如此飽滿，根據我們的咨詢經驗，其內部管理體系整合將是一個龐大的、對人力資源要求極高的工程。這個工程根本上是整合人的工程，是以戰略思維、企業文化及人力資源為核心的整合工程。對于一個初具規模的母子公司制企業來說，企業文化已遠遠不是“變革 就是創新，創新才能特變”或是“特別能吃苦、特別能戰斗、特別能奉獻、特別能學習”的口號就能達致精神激勵與物質激勵的平衡。這個號稱全球最大的變壓器制造企業，更需要“心一致，行動一致”，更需要企業文化尤其是核心價值觀的進一步制度化。當其企業哲學的根像胡楊樹一樣真正如“惠普之道”或者“海爾文化”深扎根于西北、西南、華南、華北、華東、東北的時候，當其在成長戰略的并購中真正既霸而王的時候，我們便有充分的理由相信特變電工成為國際一流輸變電企業的夢想肯定能實現。