中小企業如何向大企業邁進?

   然而，當我們繼續的分析這個數據時，就會發現，情況并不如預期的那么樂觀。在民營企業中，稱得上大型企業的，不足800家，約占總數的0.004%，真可謂鳳毛麟角。

   很明顯，造成這種現象是因為大多數中小型企業無法向大型企業邁進的“瓶頸”。那么到底，在這個跨越上，存在著什么障礙，能使這么多企業紛紛“下馬”呢？

   通過分析成功與失敗的案例，我們可以發現，常見的障礙有下面這些：

企業主的個人英雄主義

   由企業主總管一切，是中小型企業運作的常見模式，而在企業業務面不太廣與管理事務不太多的中小企業里，這種運作模式也的確相當有效。而這種模式發展的結果，往往就是企業主的個人英雄主義思維盛行。

   而到了企業有了進一步的發展的時候，這種思維就成了成長路上的嚴重障礙。很多企業不是請不起職業經理人，是企業主不想把自己的管理寶座讓給職業經理人。這種英雄情結讓他們找不到功成身退的路，而“硬上弓”的結果，往往就是企業主與企業一起垮掉。

   人們常常把這只歸咎于企業主個人的性格特征。的確，那種支配資源控制全局的感覺很讓每個企業主都的精神抗奮，而成為一種“癮”。但其實，讓企業主有這種“癮”的，不但是他自身的占有欲與控制欲，更重要的是企業員工對這種個人英雄主義的崇拜與支持。

   海爾的總裁張端敏曾經說了這么一句令人深省的話，“我現在最怕的就是整個企業的員工太相信我了。如果我選錯了路，往火坑里跳了，那么整個企業也跟著我往火坑里跳了。”

   一個企業從無到有，本來就是一件不容易的事，而在這個企業初期的成長的過程中，企業主就擔當了一個非常重要的角色。也在這個過程中，員工就逐漸積累起對企業主的崇拜與服從，而企業主的個人英雄主義就是在這些土壤的支持下生根與發芽的。

   所以，一個中小型企業要向大企業邁進，第一步就應當是企業主的覺悟。只有企業主對這種管理上的個人英雄主義有深刻的認識，才能在企業進一步的發展中找到自己正確的位置，完成自己的角色轉變，而企業才能避免這種過度信任與服從造成的危機。

“家族血液”作祟

   中國人有一句老話，“兄弟同心，其利斷金”。而中國的許多民營企業就是以此為企業文化發展起來的家族式企業。

   在企業發展的初期，這種家族的力量的確能成為企業發展的支柱，那種血濃于水的協調，那種對自家事業的執著，那種強大的企業向心力，無一不成為企業迅速做大的動力。

   但是，這種團結，卻很容易變成一種封閉，而最常見的就是管理權與股權的極度對外封閉。權股的封閉阻礙了新資本的注入，而管理權的封閉則使企業的視野變得狹窄以及管理模式與方法變得落后。

   在這個問題上，我們借鑒一下正泰集團走過的路。

   正泰集團成立于1984年7月，主要生產經營低壓電器、輸配電設備等。2000年工業總產值42億元，位居中國民營企業中第6強。正泰集團之所以能取得如此驕人的成績，按總裁南存輝的話來說，是在“稀釋企業中的家族血液而發展起來的”：

   10年前，當南存輝手持100%的股權資本尋求稀釋時，他有資本100萬元，但當他將自己的股權稀釋到只剩下20%的時候，他的個人資產已達到2000年的2.2億元，10年增長了220倍。擺脫了股權情結，正泰集團的資本底氣迅速擴大，這為企業的擴大生產提供了資金的保證。

   嘗到了“開放”甜頭的正泰集團決定對管理權也進行“對外開放”，他們進行了產權制度變革 ——企業所有權與經營權的剝離：不管是你多大的股東，如果按制度考核下來能力不行，必須讓出經營權；反之，不管是否股東，有能力就有位置。管理權的開放，使正泰集團的運營步出了家族的眼光的界限，同時激活了管理者的內儲的能量。

   就憑著這兩項措施，正泰集團就成功的從一個典型的家族型企業過渡成為一個高知識含量的社會企業集團。

企業高級人才缺乏

造成這一問題的原因是有二：

   一． 中國教育體系與社會接軌能力較差，從而造成高級人才鍛造期往往不能在校園內完成。高級人才所必備的知識與意識，有相當大的一部分要依靠自己在社會經歷中獲得。這就加大了高級人才形成的難度，降低了“成才率”。

   二． 而中小企業在發展前期，對高級人才的需求量不大，所以大多數中小型企業都沒有人才儲備意識。當企業步入成長期時，管理事務的增多、分部的增設、管理范圍化等要求的出現，使企業對高級人才的需求一下子暴長。這時沒有人才儲備的企業就會發覺人才相對不足。

   能否吸引更多的人才與留住企業已有的人才，就成了企業能否向前繼續發展的關鍵。針對這個問題，常用的解決措施有：

   一． 增強人才儲備意識。就如前面而言，這種人才不足的成因之一是沒有人才儲備意識。所以，如果企業能有意識地進行人才儲備，而且讓他們去熟悉企業事務。那么，到企業重用到他們的時候，他們就不單是高級人才那么簡單，而且是熟悉企業事務的高級人才了。屆時，他們當然會比一般的新人更加得心應手，而企業的發展也當然會更加順理成章。但也應該看到這一策略也是要付出代價的，就是要付出相當多的人才儲備費用。而且高級人才希望能得到一展抱負的機會，而不喜歡只是被“儲備”，所以企業想要留住他們，可能要付出高出行內的代價。對此企業應該量力而為。目前明顯使用這一策略的是深圳的華為。

    二． 為員工提供學習 和鍛煉的機會，從內部學習 高級人才。這個方法的好處能將企業發展與員工的自身發展兩大目標結合在一起。而且能讓員工清楚的看到自己的晉升途徑，從而形成一項有效的激勵。但同樣，這一方法也有它的不足之處：首先，學習 課程往往只能是短期的，而對于那些依靠長期積累才能具備的素質，這些課程就顯得無能為力了。其次，為員工提供鍛煉機會也是一個相當頭痛的問題，如果設置得不好，就很容易會造成管理上的混亂。

   三． 推行激勵性高的薪酬制度。這是最直接，最有效的方法，亦是最為廣泛應用的方法。比如，正泰集團規定，凡是負責產品研制開發的主創人員，前三年可以從銷售收入中按比例提取報酬；又如海爾集團，它們實行的是，上不封頂，下不封底的薪酬制度。但企業在應用的時候就應該分清，激勵性高不等于盲目的高薪。同時，這一策略的推行必須要以一個有效而且公平的績效評估體系來支持。

信息混亂與知識不能共享

   業內曾流行著這樣的一個故事，如果你向某個大企業的老總劈頭劈腦的說一句：“你的企業溝通有問題。”那么，十個這樣的老總，你能唬住九個。

   溝通問題，是大型企業的普遍頑疾。如果中小型企業要向大型企業進發，就必須正視這個問題，并且要拿出有效的解決方案。

   溝通問題，它給企業帶來的障礙主要表現在兩個方面：一是信息混亂；二是知識不能共享。

   信息混亂是由于企業內部沒有開辟有效的信息傳遞途徑，而導致信息傳遞過慢造成的新舊信息混亂，和信息傳遞不完整造成的信息理解混亂。其造成的直接后果有：企業內部的協同作用降低；政策與計劃執行不力；員工主動性降低；部分產品供不應求，但部分產品積壓嚴重；物料倉庫要不積壓嚴重，要不經常要緊急采購；對外無法建立統一的形象等。

   由于信息管理問題很早就已經為人們所注意，所以現在有不少的信息管理理論已經步向成熟，甚至在理論的指導下已經出現了相當多的以IT技術為支持的解決方案，有代表性的有MRP、CRM、SCM、ERP等。企業可視自己的需要不同，向解決方案提供商購買不同層次的方案（如IBM就提供三種服務，分別是：解決方案；解決方案+管理員學習 ；解決方案+代管）。

   但其中要注意的一點是，這種企業管理解決方案與財務管理方案不同。由于財務制度的統一，所以各企業的財務管理都大同小異，而解決方案當然就可以買現成的。但在信息管理上，各企業的要求就因為企業目標、管理風格等迥異而相去甚遠，所以企業在購買解決方案時一定要注意其適用性。

   知識不能共享則是原因知識有相當多的一部分是隱性的，它必須通過顯性化后，才能通過溝通進行傳遞。這個“癥結”比信息混亂更難解決，因為它不但要解決如何有效傳遞的問題，更要解決如何識別知識，以及如何將隱性知識顯性化的問題。而這一障礙給企業帶來的直接后果是：新人上手的時候相當長；企業經常犯已經犯過的錯誤；企業文化形象進程緩慢；各類成本居高不下等。

   知識不能共享問題近年來也開始為人們所重視，針對它，人們提出了知識管理的概念，但成形的管理產品尚未存在。所以我也只能列出業界對這個問題比較有共識的幾點，以作參考：

1． 知識管理是建立在有效的信息管理之上的。知識管理同樣有開辟有效傳播途徑，方便易用的導航方式，靈活多變的信息組合等要求。如果企業在實行知識管理之前已經實行信息管理，那么企業就能通過“共享”信息管理的成果來解決上述問題。

2． 知識顯性化是最初的一步，也是最關鍵的一步。隱性的知識占知識全體的70%以上，只有全面開發隱性知識，使其顯性化，知識管理才具備真正的意義。而如何開發深藏在人們腦中的，或許連本人也說不清的隱性知識呢？這在業界尚沒有很好的解決方案提出。

3． 知識是員工的個人資產，是其在企業中生存的資本，所以員工的“知識私有化”意識比較明顯。這一意識與知識管理的“知識開發共享”的要求是根本對立的。所以，知識管理的實行，必須要與激勵體制相結合，才能有效實施。

執行不力

   在管理中有這么一句名言：“好的決策還得要有好的執行來支持。”

   企業在中小型階段，由于規模，執行得力與不得力很容易就看見，也很容易加強與改善，所以這個時候管理者普遍會采用重決策的粗放型管理模式。到了企業進一步發展，規模的不斷的擴大，執行問題就日見突出與重要了：

1． 大型企業結構層次比較復雜，執行不力的原因就不容易看出。而找不到原因，也無法進一步進行改進了。

2． 大型企業的基數大，執行不力帶來的企業總體損失相當大；相反，有力的執行為企業帶來的效益也是巨大的。
   面對執行不力的問題，大型企業普遍采用的是流程改進的方法來提高企業的執行能力，比如通用與西門子就采用Six Sigma工程。而流程改進的核心是就包括三個方面：流程步驟細化、流程標準化、流程量化。

   流程步驟的細化有利于全面分析執行中的影響因素。比如，銷售的流程如果是“接觸——銷售”，那其中的影響因素就是接觸的方式、接觸的對象；但如果將流程細化為“接觸——信息的收集——信息的整理——信息的分析——信息的判斷——進一步采取的行動——……銷售”，我們就可以發現其中的影響因素除了前面提到的兩個以外還有：信息收集的是否正確、信息整理的是否及時有效、信息分析用的是什么方法、信息的判斷用的是什么標準等等。很明顯，依據于后者的分析會更全面，也更有效。

   流程標準化是建立于流程細化之上的，它的目標是通過設計一個正確的流程，來作為現狀的判定標準和提高的目標。它不但包括流程有具體步驟的確定，還包括步驟中采用的方式的確定。但要注意的一點是，這個所謂的標準并不是不變的，在運行一段時期后，還要對它進行有效性分析，以期改進。

   流程量化，是流程改進核心的部分，也是確保流程改進有效性的基本方法，它通過依據標準對現狀與未來期望進行量化，從而能達到確定改進的成本、分析改進后的收益與改進的成本、體現改進狀況等目標。在Six Sigma工程里，有這么的一段話，非常能體現流程量化的思想——“如果你不知道你確切的知道什么，你就不能改進。如果你不能將你知道的東西量化，你就不知道你確切的知道什么。所以，你必須將你知道的東西量化。”

   以上的只是流程改進的基本方法與思路，至于企業應該具體采用什么樣的解決方案，還得結合本企業的特點來確定。