“1+1=3”：新合資的“企業優生學”

   如何能讓1+1>2，這是一道商業界的難解之題。然而更新、更高難度的算法是如何能讓1+1=3？

　　兩家大公司合資產生了第三家新公司(JointVenture)，這兩家大公司并沒有哪一方消失，都保持獨立的品牌、財務、市場等運作；新公司脫離了“母體”(Matrix)獨立存在。典型案例如瑞典愛立信和日本索尼合資成立的索尼愛立信、由美國施樂和日本富士成立的富士施樂、由華為和3Com成立的華為3Com……1+1=3看似有悖常規，卻是一種合理而深刻的“企業優生學”。

　　在公司形態上，兩家公司采取一定的“財務手段和產品組合”，為達到某一目標而共同出資組成的新公司即是合資公司。當然，合資公司更多出現在跨國公司進入國外市場的過程中，比如近20年中國已經形成了一部“合資公司史”。但是縱觀中國公司合資的商業史，真正的市場化的合資公司形態并未形成，中國本土從前并沒有足以與外來者對等的公司實體。從20世紀80年代初的日化行業，到眼下最熱鬧的汽車行業，中國的合資公司幾乎全部是政策下的“蛋”，而不是市場選擇的結果—所謂的合資歷史不過是一部市場換技術的歷史，一部為外資貼牌加工的歷史。事實證明，大多數這樣的合資案最終是短暫的露水姻緣，成為外資獨資進入中國市場的跳板。

　　而西方商業史多的是“1+1>2”的“并購重組”(Mergers andAcquisitions，M&A)。

　　“1+1=3”的新合資公司形式或許是進入21世紀全球化的一種必然產物。反正在管理大師們的理論中，鮮能找到對索愛、華為3Com等合資現象的專門論述。

　　不管怎樣的算法，都正如管理學家麥克.古德、馬克斯.亞歷山大等合著的《企業層戰略》(1994)提出“雙親優勢”的概念，是要“通過業務組合，創造出比任何競爭對手所能達到的更多價值”。

　　“新合資”萌芽

　　選擇在2004年情人節這一天在北京發布新款手機，“3歲了”的索尼愛立信的“新生”意味強烈。對于上任僅兩個月、就在6月底訪華的索尼愛立信新總裁馬勒斯.弗林特來說，當初“我們既不是索尼，也不是愛立信，我們是索尼愛立信”的費勁解釋，如今卻充滿著“復調”式的自豪感。作為兩大巨頭的“愛情結晶”，索尼愛立信已經連續三個季度贏利，重新殺回了全球手機5強行列，并形成了獨特的“索愛現象”。而在2002年索愛虧損近3億美元，還退出了全球手機廠商前10名，索尼CEO出井伸之表態說，“不能指望2歲嬰兒具有中學生一樣的能力。”沒想到3歲索愛就“長大成人”了。

　　盡管在2003年3月20日華為和3Com就宣布成立合資公司，直到11月17日華為3Com有限公司才正式成立并開始業務運作，但這個被西方銀行家稱為“互惠的聯姻”，已經造就了一家全球最大規模的數據通訊設備公司。就像任何的合資都有可能是動態的、過渡的過程(最終轉成獨資)一樣，大公司的“第三類接觸”也會走向更進一步合作，這不，今年7月中旬，又傳聞3Com可能將其亞太或香港分公司出售給華為。3Com首席執行官布魯斯.克勒夫林認為，“那些既沒有財務手段也沒有產品組合以改變其命運的公司將會死亡。”

　　在韓國，索尼7月16日宣布將與三星再建一家LCD廠，此前4月，雙方已經投入約20億美元合資了一家LCD廠，三星和索尼各持50%+1和50%-1的股份。但這項看似雙贏的合作索尼被認為“與虎謀皮”，將極受三星的掣肘。

　　近兩年在國際市場上頻繁出擊的TCL可謂“合資公司大戶”，胃口奇好。7月19日，TCL和法國阿爾卡特的手機合資公司獲得了歐盟委員會的批準，這是國內企業首次與跨國公司在全球范圍內整合移動終端業務。7月底，TCL與法國湯姆遜去年11月3日宣布成立的彩電合資公司TTE將正式投入運營。包括再之前2002年10月TCL收購德國施耐德電子，以及今年還有可能的與一家日本公司(據說是松下)成立“白色家電”合資公司，TCL已經以并購及合資為利器，在全球主流市場跳躍騰挪。

　　不過，TCL的這幾起合資案與索愛、華為3Com案還不一樣。在股權比例上，索愛(各占一半)、華為3Com(51%、49%)的合資雙方大致對等，而在凈資產值1億歐元的手機合資公司中，TCL移動以5500萬歐元現金持股55%，阿爾卡特以現金和手機業務資產合計4500萬歐元占45%；TCL國際和湯姆遜分別占TTE(凈資產超過44億元)的67%和33%。可以說，TCL玩的就是真正的并購。

　　值得注意的是，以往合資公司的不良資產和負債不會出現在跨國公司的財務報表中。但后來因為“安然事件”，美國出臺了新規定，避免跨國公司利用SPE(為特殊目的建立的實體，如合伙公司)隱匿。而一旦將合資公司并入財報，將直接影響跨國公司的信用評級、融資及資本市場表現。中國企業對外的合資公司中也開始有資本計劃 ，比如TCL-阿爾卡特新公司成立4年后，阿爾卡特可以選擇將其股份轉換為TCL通訊股份，5年后，TCL可以把阿爾卡特的全部權益轉換成TCL股份。今年4月8日，美的與日本東芝開利成立新的合資公司，約定每年都要大比例分紅，至少分配可支付紅利金額的50%，在前三個會計年度甚至可以調高到85%。當然，能否支付得看合資業績表現了。

　　一段段“跨國婚姻”為什么

　　不同國別的企業成立合資公司的主要原因不外乎：進入海外市場、尋求更大的投資、分散經營風險、部分退出某行業、囿于當地規定等。最典型的莫過于1983年就進入上海貝爾董事會的阿爾卡特，先后在中國建立了12家合資及獨資企業，終于以“50%+1股”找到了在中國安身的最佳形態，《哈佛商業評論》冠之“21年融入中國”的標簽。

　　可以看出，全球的通訊、家電、手機、消費類電子等領域更容易發生兩家大公司的合資現象，這與產業鏈本身以及消費市場都有極大的關系—比如三星的LCD技術遠比索尼領先，華為和3Com的產品線正好互補，而巨大的中國市場將吸收歐美企業的過剩產能。這些行業又屬于開放比較早、與國際接軌靠前的(不像汽車、能源、出版等)，阿爾卡特以50%＋1股與上海貝爾合資顯示了一種頗具創造性的商業智慧。尤其在“中國制造”崛起之后，但凡有中國企業參與的合資公司擁有著越來越舉足輕重的影響，在產業鏈上也不再僅居于低端而更多地掌控上層，華為3Com甚至被看成“一家中國強勢企業與國外弱勢企業合資的典型結局”。握有逾十億元現金的創維將做縱向并購，即與上游核心技術企業合作。

　　中國的汽車業也上演了很多合資故事，但奇特的是，更多不是像東風與日產的一對一全面合資，而是相互競爭的外國公司往往與同一家中方“多角關系”合資，比如一汽與大眾、豐田、馬自達，上汽與大眾、通用等；而外商也不甘示弱，與多家中方保持“有染”，比如戴克與北汽、東南，福特與長安、江鈴、馬自達等。去年7月大眾宣布未來5年內向兩家合資公司投資60億歐元話音剛落，一汽就與豐田喜結聯盟，被問及此事時，大眾董事長伯恩德.皮謝茨里德說：“一個人很難做到與他人共享伴侶，這是人之常情。”但還能怎么樣呢？難道扭頭離開有中國特色的汽車市場？《金融時報》略帶調侃地說，外國汽車制造商“苦戀”中國市場。

　　披著合資公司的“婚紗”，跨國公司融入中國；同樣牽著跨國公司的纖纖玉手，中國企業開始國際化之旅。阿爾卡特最終將退出虧損已久的手機業務，TCL則向全球市場又邁進了一步，2004年100萬部的海外銷售目標還將提高。

　　對于2004年目標銷售額400億元、海外達20億美元的華為來說，“合資公司將大大加快華為新興企業網絡業務的全球化進程”，任正非說。克勒夫林聲稱，“華為正大踏步地實現國際化。”不僅3Com，華為還得到了高通、微軟等國際知名企業的“寵愛”，思科的訴訟反而承認了華為是一個值得重視的參與者，思科的長期盟友EDS就開始在美國銷售華為設備。3G標準之一的TD-SCDMA由西門子和大唐電信聯合開發，但西門子選擇了華為作為合資對象，西門子移動網絡部總裁卡塞利茨說，“你最好與好的參與者聯合。”通過華為，3Com也在中國實現了多年的本地化夙愿，主流產品都逐漸搬到中國。

　　華為在《合資企業工作指導書》中寫道：“通過建立利益共同體，達到鞏固市場、拓展市場和占領市場之目的；利用排他性，阻擊競爭對手進入；通過資本經營手段，達到公司戰略擴張之目的……”這像是一份赤裸裸的“婚姻協議書”嗎？

　　在2000年12月以5.5億美元“易主”富士施樂之前一個星期，施樂中國倒是收到了一份10頁紙的問答備忘錄，那是對“一個大家族內部的資產或股權轉讓”的處理意見。施樂退出中國市場，惟一的關系就是還占有富士施樂這家由富士和施樂1962年成立的合資公司的25%股份(富士占75%)，富士施樂接手中國這塊“未經雕琢的鉆石”，2003年將亞太區總部從新加坡遷往上海，在中國的生產比重到2005年將達到9成。日本共同社認為像富士施樂這樣大規模地向中國轉移在日本同行中是少見的，它卻沒意識到，跨國之戀有時會產生非同尋常的基因，開出奇妙的果實。

　　“1＋1＝3”的藝術

　　按西方商業經驗，每項重大合并都會事先有傳聞、事后有變化，滿足以下條件就有可能是真的合并：大到足以進行交易的收購者；收購者與目標公司業務契合；交易對收購者的盈余有加分效果；沒有會阻礙交易審核的法規問題；收購者有較好的名聲；潛在目標內部有不穩定狀況；兩家公司之前有合作關系等。

　　但是即使以上條件完全具備，1＋1最終也并不一定真能得出3來。西門子與波導的案例就是這樣。早在2001年，西門子就因移動通信部門虧損10億美元欲出售手機業務，當時計劃拿通信終端部整體置換摩托羅拉的電信運營部，差價部分由西門子以現金補償，但價格未談妥而作罷。西門子手機在2003年第三季度實現盈利、當年全球銷量第四，但傳言仍未平息。不過2004年5月，西門子與此前有過合作的波導僅建立戰略聯盟的事實證明，西門子與波導不大可能像TCL與阿爾卡特的結合那樣走到一起，西門子手機仍“待字閨中”。

　　合資公司的婚姻不僅要從戀愛開始，比如華為3Com的談判早在2002年中期就開始了，直到2003年3月才達成；婚姻也會難免經歷風雨，意志動搖，比如華為3Com戀愛期間就遭遇了思科對華為的訴訟案，而索尼愛立信在合并后的兩年一直被懷疑論者占了上風。索愛前總裁井原勝美(已升任索尼副總裁)在2003年說，“一年前，有關這家新公司將倒閉的論調滿天飛。”索尼總裁兼COO安藤國威表示，索尼從未排除收購索愛全部股權的可能性……然而就在愛立信高層更迭(思文凱任CEO)、索尼機構調整(已取得裁員效果的索愛不在其中)的背景下，兩家母公司對索愛分別追加投資1.5億歐元，繼續給予資金、技術等全面支持。厚積薄發的索愛終于在2003年以拍照手機T618及T628、彩信手機T68ie等“銷售勢如破竹”，成為手機市場的新寵。

　　承載了索尼和愛立信兩家跨國巨頭手機理想的索愛，被認為是一段“介于渴望創新和絕望之間的姻緣”。幸運的是，索愛作為一家新公司，從零開始，正在形成自己的品牌及風格。旗艦產品T618意味著索愛的新生，去年6月在北京推出時索愛中國(2002年8月才成立)高層集體亮相，更像一場誓師大會。今年索愛已對北京工廠增加投資，控股51%，并把生產基地、研發中心升級。但“新生兒”對“母體”仍有依賴性，索愛在一些通信關鍵領域由愛立信負責，相機模塊等零部件從索尼購買，索愛要保持競爭力仍需要日歐企業的密切合作。

　　雖然華為和3Com一直不肯透露誰先“示愛”，但它們的結合充滿了想象力。作為思科全球范圍內的第一代及第四代對手，3Com與華為其實是一種“隔代聯姻”，但商業界的愛情可以不循常規。中國網絡界最大規模的一家公司就此誕生，這也是目前中國最大的一樁技術出口案例。除了以太網交換機有少量重合，雙方的產品線從骨干網到桌面終端都得到了互補和延長；華為3Com首席運營官鄭樹生說，公司最大的成就在于整合雙方原來近800家渠道商，從而凸顯規模效應；國內市場部總裁吳敬傳在年初的首屆代理商大會上還說，華為3Com將推出一個針對SOHO和SMB(中小企業)的新品牌。

　　華為3Com一位副總裁說，“每個競爭對手推出新的東西都讓我們激動，合資公司給了一個很好的機會讓我們創造這種變化。”華為自身繼續面向全球運營商市場，3Com則在中國、日本以外的全球企業網絡市場拓展。華為3Com運營總部及生產中心設在杭州，其北京和杭州研發部也是3Com在全球最重要的研發中心。3Com北亞區總裁鄧元(均金)曾經跟華為的人約好在深圳觀瀾湖打一場高爾夫，但合并公司成立后也沒打成，或許他得等到華為與3Com的下一次“親密接觸”了。

　　相比1+1>2，1+1=3需要更大的想象力和更高超的藝術。

　　不一定“幸福生活”

　　幸福的合資公司家家相似，不幸的合資公司各有各的不同。在世界商業史上，合資失敗的案例已有很多，它們因為利益之爭、控股權之爭、品牌之爭、戰略取向甚至文化不同等而破裂、反目、分道揚鑣。由于赤字一度達最高紀錄的987億美元，時代華納終于忍無可忍，在2003年底把美國在線從公司名稱上刪掉，絕配般的世紀兼并僅3年就成泡影。曾經是國內聯合品牌佳話的神州數碼D-Link(股權分別為57%、43%)，也因發展方向分歧而勞燕分飛，神州數碼總裁郭為說，“現實中人們總認為合作是一種智慧，分手就是一種失敗，我不這樣認為，當你發現一件事需要改變時，如果你能在比較合適地調整好，這也是一種智慧。”但好聚好散的結局怎么也掩蓋不了戀愛告吹的苦澀事實。

　　美國CNBC金融節目主持人戴維.法柏在《法柏報告》一書中指出，有可能破壞交易的因素主要有：參與公司的業務發生不利變化；股市反對這件交易；付價過高；期望不切實際；合并后拙劣的經營，包括關鍵主管退出和不可行的權力分配計劃 ；阻礙交易審核的法規問題；文化沖擊等。反托拉斯法并不是只針對微軟一家，比如GE收購霍尼韋爾案進行順利，但最后還是被歐盟委員會否決了。“9.11”以后，更難想象朗訊貝爾實驗室和法國阿爾卡特合并會被美方通過。據稱歐盟委員會可審核任何合并后公司全球營收超過45億美元的交易案。今年7月19日，就是它批準了索尼與德國貝塔斯曼唱片，TCL與阿爾卡特的合并。

　　因此，就有媒體問：“接二連三的跨國婚姻，能否給TCL帶來幸福生活？”且不論阿爾卡特的手機業務2003年虧損7390萬歐元將給合資公司帶來負面影響，即使是吸納了湯姆遜彩電業務，TCL-湯姆遜也由于重組困難，不得不推遲到今年7月底掛牌。盡管TCL彩電去年國內盈利5.3億元，海外盈利8100萬元，但湯姆遜的彩電和DVD共虧損1.2億歐元，李東生私下也表示，如何在18個月內扭虧是合資公司的最大挑戰。

　　堪稱最佳組合的索尼愛立信在成立兩年后經歷了痛苦的內部融合，設計及供應鏈重新調整，否則它也許仍不能脫胎“母體”而深陷過去的陰影及某些環節中。這家總部設在倫敦的新公司，起初市場反應遲緩，研發與生產、銷售脫節，拍照手機P802推遲了一年才上市，彩信手機T68ie也沒有抓住中國的爆炸增長時期。在溝通上彼此的習慣用語都不同，索愛中國總部干脆就設在愛立信中國總部所在的漢威大廈里……那兩年索愛赤字不斷，市場占有率不足5%，被分析師稱作“horrible(可怕的)2002年”，隨時有可能夭折。索愛甚至不指望兩家公司能在文化層面上融合，只要發揮各自的優勢就心存僥幸了。花了18個月技術轉移，索愛并不比其他公司例外，“我們需要一個能在日本開發并盡早推向全球的體制”，索愛CTO馬茲.林德夫說，“但這非常難。”

　　合資公司對中國企業的風險還在于，是真正成為產業鏈的上游還是僅僅為跨國公司作代工。2004年4月，美的與東芝開利成立新合資公司，后者以2.8億元持股20%，在10名董事會成員中僅列兩席(董事長、總裁均出自美的)，卻對一些重大決策擁有很大的發言權：包括合資公司大小并購事宜、年度工作報告及財務報表審批等，總共9項事務必須經過全體董事一致同意才能決定。在美的年產能1000萬臺空調中，將為東芝開利生產40萬臺，東芝開利打入了夢寐以求的中國市場，但美的自有品牌不能借此進入日本市場，也不能利用東芝開利在歐美的渠道。美的所謂的“國際化業務架構”，看似掌握了產業上游，實際上仍然是為合作多年的東芝開利制造轉移作OEM。

　　如果看統計數字的話，世界上大部分公司合并都不成功。科爾尼顧問公司調查1990年-1999年間最大的50件并購案，發現在交易完成后兩年，有69%在總體股價報酬回收上落后于同行業平均值。KPMG在2001年對1997年-1999年間118件大型跨國交易案研究，得出結論：只有30%的合并創造出價值，39%什么也沒做，31%消滅價值。永道會計師事務所調查125家公司合并后的狀況，超過60%在財務上都不成功……《法柏報告》認為，“經驗豐富的收購者仍有可能因為付太多錢或買下別人的問題而失敗，缺乏經驗的收購者很可能被合并兩家大公司的艱巨任務給絆倒。”

　　開啟了新一種商業形態的索尼愛立信、華為3Com們幸福嗎？得失寸心知。不管如何，值得慶幸的是，中國本土那些真正從市場上成長起來的大公司已經加入了這個全球性的商業創舉中，正摸索著開辟本土企業的疆界。

華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區坂田華為基地。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終 ……

閱讀更多【華為】公司相關文章