你知道自己企業的發展周期嗎?

　　世界上任何事物不論有無生命都存在著生命周期，企業也不例外。企業生命周期如同一雙無形的巨手，始終左右著企業發展的軌跡。企業戰略理論早于20世紀60年代由美國學者安紹夫（H·Jansoff）提出，在我國，企業戰略的研究與應用尚處于起步階段，有關周期性經濟理論研究領域還處于空白。通過研究，結合筆者累計搜集整理的大小1400多家企業案例，反復分析后，筆者最后把這些變化規律整理成文字，權當是經驗之談，供大家參考。

　　以12年為周期的變化規律

　　總的來說，企業生命周期變化規律是以12年為周期的長程循環。它由4個不同階段的小周期組成，每個小周期為3年。如果再往下分，一年12個月可分為4個微周期，每個微周期為3個月。該規律的行業特征不太明顯，適用于各種行業，甚至大部分商業現象。

　　以上所說的是企業生命周期變化規律所體現出來的共同特征，亦可稱總體規律。一般來說，企業發展是隨著不同的周期階段而變換著它的運行軌跡。由于不同的企業存在著不同的生命周期，不同的生命周期體現不同的變化特征。盡管它們有共同的規律，但在4個不同周期階段變化各異，各自的發展軌跡也不同。筆者把這些不同的變化特征歸納為如下三種變化：

　　１、普通型。周期運行順序：
　　上升期（3年）→ 高峰期（3年）→平穩期（3年）→低潮期（3年）
　　普通型變化最為常見，筆者統計，60%左右的企業屬于這種變化。它的4個小周期的運行相對比較穩定，沒有大起大落。屬于普通型變化的企業，即使經營業績平平，但只要在低潮期不出現大的投資失誤，一般都能比較順利地通過4個小周期的循環。

　　２、起落型。周期運行順序：
　　上升期（3年）→高峰期（3年）→低潮期（3年）→平穩期（3年）
　　起落型變化比較復雜，不易掌握，屬于盛極而衰，大起大落之類型。這類變化企業的比例約占20%。它的運行軌跡在周期轉換過程中突發劇變，直接從高峰落入低谷。處于這個周期階段的企業，經營者一般都會被眼前的輝煌所迷惑，錯誤估計形勢，拼命擴大投資規律，準備大干一場。殊不知這種投資決策的失誤，結果導致前功盡棄，甚至全軍覆沒。
　　筆者有這么一個案例：1996年，一位廠長向我咨詢投資之事。在咨詢過程中，發現他企業屬于起落型，而且運行周期馬上要到轉換階段。于是我直言不諱，向他指出危機就在眼前，千萬不要盲目投資，否則血本無歸。可這位廠長自恃這幾年掙了不少錢，不肯放過眼下這個發財機會，繼續擴建廠房，進口設備，結果不幸言中，損失慘重。
　　屬于起落型變化的企業應居安思危，必須謹慎地面對未來。就像IBM的總裁Gerstner所說的那樣：“長期的成功只是在我們時時心懷恐懼時才可能。不要驕傲地回首讓我們取得已往成功的戰略，而是要明察什么將會導致我們未來的沒落。這樣我們才能集中精力于未來的挑戰，讓我們保持虛心學習的饑餓及足夠的靈活。”

　　３、晦暗型。周期運行順序：
　　下落期（3年）→低潮期（3年）→高峰期（3年）→平穩期（3年）
　　名曰晦暗，隱含韜晦之意。這類變化的企業與上述兩類變化相比，運轉周期中減少一個上升期，多出一個下落期。這就表明在12年4個小周期的循環中，這類企業可供發展的機會少了3年，而不景氣的階段多出3年。這類企業的比例約占20%。
　　一個正常運作的企業，如果處于不景氣的低迷狀態中達6年之久，不光眾人士氣低落，企業決策者也面臨嚴峻的考驗。這個周期階段的企業決策者，容易產生以下兩種心態：一是徹底悲觀失望，對前途失去信心，不想作任何努力，任企業自生自滅；另一種則出于孤注一擲的賭徒心理，拼命擴大投資，采取破釜沉舟、背水一戰的方式來挽救敗局。這種急功近利的做法，不但于事無補，反在陷阱中越陷越深。所以在這個階段，以上兩種策略都不足取。
　　晦暗型變化的企業雖有諸多弊端，但也具備獨特的優勢，它在經歷下落和低潮兩個小周期階段的低位循環后，運行軌跡突發劇變，直接從低谷沖上高峰。鑒于這個變化特點，企業決策者要權衡利弊，揚長避短，充分利用這一優勢，把不利轉化為有利因素。“塞翁失馬，焉知禍福”。企業處于低潮，固然不利，但從另一角度分析，這段時間也給企業提供了一個休養生息、調整組合的大好機會，采用相應的戰略調整，著眼于中長期目標的投資。

　　定位自己的企業類型

　　以上三種不同類型的企業生命周期變化規律，讀者可自行對照參考。根據企業發展時間的不同，以1991、1994、1997和2000年四個年份為標志來定位自己的類型，我們大致可以分為以下五類：

　　１、一個企業的發展時間超過12年，如果其在1991年進入上升期，1994年進入高峰期，1997年進入平穩期，2000年進入低潮期，那么就可通過這12年4個小周期循環推斷出這個企業屬于普通型變化的企業，它將在下個周期的2003年進入上升期。其他類型的企業依此類推；
　　２、發展時間處于10-12年，即在1991年－1994年間創辦的企業，如果在1994年進入上升期，1997年進入高潮期，2000年進入低潮期，那么可以推斷出該企業屬于起落型變化的企業，它將在2003年進入平穩期（其他類型依此類推）。這種類型的企業要特別注意2000年直接由高峰落入低谷的變化特征，這是識別起落型企業的唯一標志，低潮期的盲目擴張導致企業破產倒閉是起落型企業的最大潛在危機；
　　３、發展時間處于7-9年，即在1994年－1997年間創辦的企業，如果在1997年進入下落期，2000年進入低潮期，即可推斷其為晦暗型變化的企業，它將在2003年進入高峰期。識別此類企業的特征主要有二點：該企業處于不景氣的低迷狀態達6年之久；直接由低潮期進入高峰期。晦暗型企業能否生存、發展的關鍵是采取緊縮型戰略渡過前2個周期的低迷，才可能有光明的前景。要注意的是，若企業在1997年后進入上升期，2000年進入高峰期，則將在2003年進入平穩期，這類變化的企業仍屬于普通型變化的企業；
　　４、創業時間處于6年左右，即在1997年－1998年創辦的企業，可根據將近2個周期循環推斷屬于哪一類變化的企業。如在創業后低迷不振，2000年突然崛起進入高峰期，可以得知為晦暗型企業；如創業后進入上升期，2000年進入高峰期，則可推斷為普通型變化的企業；
　　５、創業時間處于3年以下的企業，沒有以前的周期可以印證，判斷比較困難，只能根據目前企業所處的實際情況和本人研究經驗加以判斷。在2000年后創辦的企業，如處于低潮狀態，這類企業很可能屬于普通型，下個周期將在2003年進入上升期；如處于平穩期，則可能屬于起落型變化的企業。在此不多加述說。

　　筆者認為，絕大部分企業的發展周期都能與此規律密切配合，但不排除一定時間的誤差，正如價值規律也有振蕩現象出現。當然也有少數特殊現象，如企業持續發展或低迷10年之久的，這些都與企業的先天素質優劣和后天發展環境好壞密切相關。對這些企業而言，小周期里仍有高峰期和低潮期之分。持續發展的企業在總體上可采取發展型戰略，只是在各個周期階段做相應戰略調整。持續低迷10年之久的企業總體上采取緊縮型戰略，在各個周期階段再做相應的戰略調整。

　　弄清企業生命周期變化的總體規律，再參照三種不同類型的變化特征，對號入座，認準自己屬于哪一類變化的企業，然后根據界定的時間，推算出企業各個周期的時間段。最后根據這些數據，把企業生命周期各個階段的發展軌跡繪制成圖表，以供參考。

　　退卻比進攻更有成效

　　針對不同的周期應采取不同的戰略，從而使企業的總體戰略更具前瞻性、目標性和可操作性。依照企業偏離戰略起點的程度，可將企業的總體戰略劃分為如下三種：發展型、穩定型和緊縮型。

　　１、發展型戰略，又稱進攻型戰略。使企業在現有的戰略基礎水平上向更高一級的目標發展，該戰略宜選擇在企業生命周期變化階段的上升期和高峰期，時間為6年。
　　２、穩定型戰略，又稱防御型戰略。使企業在戰略期內所期望達到的經營狀況基本保持在戰略起點的范圍和水平。宜選擇在企業生命周期變化階段的平穩期實施該戰略，時間為3年。
　　３、緊縮型戰略，又稱退卻型戰略。它是指企業從現有的戰略基礎水平往后收縮和撤退，且偏離戰略起點較大的戰略。采取緊縮型戰略宜選擇在企業生命周期變化階段的低潮期，時間為3年。

　　以上三種戰略中，可以說所有的企業最不希望采用緊縮型戰略，因為這與他們的愿望背道而馳。許多企業即使在時機不成熟的條件下，寧愿采用發展型戰略而非緊縮型戰略。其實從戰略角度考慮，有時候戰略上的退卻比進攻更有成效。企業要生存并獲得發展，必須把這兩種戰略擺在同等重要的戰略位置上。

　　在筆者整理的案例中顯示，大約有80%以上的企業因在低潮期采取發展型戰略，結果功虧一簣。這些廠長經理們無不感嘆：“想不到前幾年辛辛苦苦創下的產業，結果一、二年就敗光，辦企業真難啊”！現今中小企業經營者極容易走入一個誤區，認為只要做大做強，企業就能生存發展。在這種經營思想指導下，采取發展型戰略進行盲目擴張。在企業生命周期的高峰期會取得一定成果，一旦進入低潮期就恰得其反，后果不堪設想。而低潮期是周期循環力量衰竭的產物，是必然的發展趨勢。企業戰略只有選擇最佳的時機，才能取得成功。周期戰略的應用目的正在于此。