戰略的實質：透視戰略“真身”十論

    年初，戰略專家波特在《哈佛商業評論》發表的重要文章《什么是戰略》，再一次引起了人們對于戰略實質的強烈關注，有關專家專程給我發來了詢問稿，希望能深入對于戰略問題嚴肅科學的學術討論。我感謝朋友發來的資料，使我有機會再一次重讀波特先生這位真正的戰略管理大師的宏論，作為戰略思想家，我感覺到自己有責任對此作出自己的評論。總體而言，波特吸收了其他研究者的成果，將其原有的靜態戰略理論修改為全面的動態戰略理論，將戰略定義為“戰略不是運營效益，而是取決于需要作出取舍的獨特定位，取決于多項運營活動的“配稱”。”是科學和基本正確的，但由于西方企業經營管理專家大多不注重理論的體系及深層基礎分析，哲學修養相對比較缺乏，所以在理論的理解和表述上不可避免地存在一些模糊之處，在分析和定義一些重要概念時存在一些偏頗或誤差。波特也不例外，但不能因此就對波特深入而系統的實踐性思考成果予以漠視或否定。我個人相信，我們對于戰略，只有從以下十大層面層層透視，才能達成對于“什么才是真正的戰略”的準確理解。

     一、 戰略原則戰略其實可以分為七個層面，這七個層面合在一起，才能構成一個完整的戰略。它們分別是：戰略原則、戰略類型、戰略實現途徑、戰略支撐體系、戰略資源、戰略評價體系、戰略調校動態管理系統。我們之所以對戰略爭論不休，多半是因為人們對于完整戰略體系，存在殘缺不全的片面理解，錯把戰略的某一個小部分或某一個層面當作“戰略的全部”來理解。戰略原則是戰略的最高層次。它是指導和規范戰略選擇和行為的哲學思想和行動原理。缺乏這樣的原則或原理，戰略分析、選擇、制定、實施，就會缺乏堅實的理由和明確的方向性。如“戰略必須因人因時因地而異”，就是一條非常重要的戰略原理，誰違反了它誰就會犯下大錯，得到事實結果足夠的教訓。又如“無論在任何情況下，集中優勢兵力，或制造局部優勢，才能有效戰勝或殲滅敵人”，也是一條非常關鍵的指導戰略行為的科學原理。在中外哲學思想中，尤其是在中國諸子百家思想中，埋藏著大量這樣卓越的成長性或競爭性哲學原理，戰略在本質上作為一種競爭、成長策略，毫無疑問，應該遵循這些基本的哲學原則、原理。沒有對戰略思想、戰略原則、原理的哲學思考，我們就不能看到戰略的內在本質和真正動力源泉，而只能迷途在戰略的諸多“表面現象學”中自溺。二、 戰略類型其實，我們必須認識到，戰略并不是只有單一一個類型。事物的分類在哲學和實踐中都是極是重要的，因為只有正確地分類，我們才能恰當地區分出事物的同異。然后在異中求同，在同中識異，然后采取以同對同、因同故異、以異對異、異異歸同等不同策略加以妥善處理。對于戰略類型的忽視，是傳統戰略理論的一大失誤。如不同大小或類型或不同具體情況的企業，典型的如中小企業和大企業，在戰略選擇上應該存在巨大的差異。同樣的戰略選擇，對于某企業是巨大的成功，但對于另一個企業可能中巨大的災難，滅亡的原因。同樣的戰略，適用于大企業，而可能根本不能適用于一些中小企業。傳統戰略理論未能充分重視和區分戰略在不同企業規模、地域、性質、特點上的差異，從而為戰略誤用留下了巨大空間。更為重要的是，傳統戰略理論尤其忽視戰略環境和競爭態勢對于戰略選擇的決定性影響力。戰略實質上是企業成長和競爭取勝的發展策略，如何贏得快速成長和成長競爭是戰略應該解決的根本問題。而要妥善解決成長競爭問題，就不得不關注競爭所處的內外在環境，即企業內部的競爭能力及與外部競爭對手在綜合競爭能力上的力量對比。不同的力量對比關系，也決定企業戰略應該采取不同的類型。如雖然企業的實力沒有變，在同一個企業實力基礎上，企業競爭卻就可能存在三種基本的競爭態勢：優勢、劣勢、持平。三種不同的競爭態勢，就要求企業采取不同的三種基本戰略類型：領導者戰略、游擊者戰略、攻擊者戰略。目前的許多戰略缺陷，其根本原因即來源于缺乏基于競爭者分類基礎上的戰略類型分類。而在戰略選擇上，不同競爭環境和不同競爭地位的競爭者的戰略是絕對不同相同的。這是戰略同樣也需要本土化、個性化、具體情況具體分析的原因。三、 戰略實現途徑戰略的第三個重要層面是戰略的實現途徑。什么叫實現途徑呢？也就是具體應該采取的具體戰略方案，如波特曾經提出的成本領先、差異化、聚焦三大戰略等等。現在許多人對于戰略的理解，還僅僅停留在戰略途徑上面，認為實現戰略的途徑本身就是“全部戰略”。這樣的認識顯然是錯誤和有害的：僅僅把實現的方法當作一個完整的規劃系統本身，容易使企業和戰略專家產生兩大致使風險。一是由于缺乏對戰略思想的深入思考，容易使戰略選擇過于程式化而顯得教條、草率；二是對于整體戰略管理系統缺乏完整深刻的把握，增加戰略措施實施失敗的可能性。事實上，已往的戰略理論和專家對于戰略實現途徑研究不夠，隨著時間的推移、實踐的發展，戰略實現途徑出現了許多新途徑，但這些新情況沒有被戰略專家們充分理解。例如，壟斷專有技術，壟斷資源，特殊而牢固的政府或社會關系，等等方法，在實踐中都能成為一種重大戰略實現方法，然而在戰略管理理論中卻一直沒有人去提煉總結。戰略實現途徑上的思考和開發不足，導致戰略途徑日益狹窄和同質化，因而使得戰略日益失去它本應發揮的強勁效力。四、 戰略支撐體系企業日常運營系統也被人誤以為就是戰略。而在我看來，企業運營體系其實只是實施企業戰略選擇，實現企業戰略目標的一套管理工具。如人力資源管理系統、業務績效管理系統、企業決策管理系統、企業危機管理系統、企業生產管理系統、全面質量管理系統、ISO9000、OEM等等，都只是管理工具而已，既不是全部戰略，也不能取代戰略。以OEM為例。在我看來，OEM只是實現低成本戰略方法的其中一種途徑、一種運作模式而已。而企業要采用低成本戰略，還有其他許多可開發的途徑，如直銷體系、網絡營銷，等等不一而足。因此，很顯然，運營不是戰略，而只是戰略實施、實現的工具。工具可以有許多，但戰略選擇一旦確定下來，在一定時期內就具有唯一性和排他性。戰略是一個更大的系統，運營只是戰略系統七子系統之一。五、 戰略資源戰略資源系統是戰略系統的第五大內容。戰略制定和實施不能沒有資源分配。資源可分為有形和無形資源，又可分為內部資源和外部資源。企業戰略本質上一種用盡量少的輸入以產生盡量大的輸出的機制設定，輸入必須需要資源，沒有必要資源的輸入，機制本身不會自動或憑空產生預期的輸出。完整的戰略報告必須包括：戰略資源的分析，戰略資源的尋找方法，戰略資源的最佳配比，戰略資源的管理措施，等等。缺乏戰略資源適配的戰略方案只能是空中樓閣，不能扎根于現實，在企業中生根落地。戰略資源中尤其要注意對企業外部的潛在的可用綜合社會資源的分析。現代戰略管理理論，一再強調把握趨勢和順應民意，其根本目的，就是為了提高企業戰略決策的質量，讓企業有機會將資源組合并運用于最有價值的經營領域。而今，資源不再是一個無關緊要的空概念，資源如信息、知識、社會關系甚至營銷創造力等等，都已成為企業贏得殘酷市場競爭的有力武器。六、 評價體系企業要實施戰略，對戰略選擇和制定不能沒有一個預先評估，對戰略過程不能沒有控制，對于戰略結果也不能沒有評估工具，戰略的調整、改進也需要相應的戰略評估工具加以支持。因此，評價體系是完整戰略系統中不可或缺的一個組成部分。戰略評價體系至少三大部分內容：戰略選擇評價體系、戰略實施過程監察體系、戰略結果評估體系。這三大體系分別保障企業在戰略選擇、戰略實施、戰略檢驗三個階段的戰略管理工作有據可依、有章可循。七、 戰略調校動態管理系統由于戰略制定和實施的過程，必須是一個不斷適應已經變化或將要變化的內外部主客觀環境的過程，是個動態的可變的過程。因此，戰略調校動態管理系統對于一個完整的戰略管理系統是絕對必要的一個部分。戰略調校既存在于戰略實施過程當中，也尤其存在于戰略實施結束之后。當一定時期一個穩定的戰略實施當中或完成之后，企業必須對戰略實施的成果進行評估的基礎上，對戰略進行符合形勢發展的調整。某種意義上來講，戰略管理過程其實是一個不斷制定戰略又修改戰略的循環、持續改進的連續過程，因此，企業的戰略管理部門應該是一個常設機構，是企業管理系統中的靈魂部分。八、 戰略與定位的區別戰略包括定位，但戰略不是定位。許多專家容易在這個問題上不止一次犯下以局部當整體、以偏概全的認識錯誤。戰略必須有定位：企業行業定位、市場定位、核心產品定位、品牌定位。但戰略還包括企業文化的核心內容和企業運營體系的對應改變，資源的重新配置，等等。如戰略所要做人力資源規劃和績效管理體系，明顯不是定位工作所能做的。我本人一再強調，做學問和做企業必須端正認識。思想觀念指導人的行為態度。人們在認識上有錯誤或存在偏見是大問題。沒有科學的理論就沒有科學的實踐。這樣的真理絕對不是我們可以視而不見的純粹理論。定位主要用于企業發展戰略中的營銷戰略制定工作中，是戰略工作的核心工作之一，但核心部分并不等于整體，繼續以偏概全就有損專家水平和學術品格之虞。九、 戰略的實質那么，說到底，戰略的實質是什么？尊敬的波特已經做出一個不賴的回答。但還沒有完全揭示出戰略的深刻實質。其實，在現代社會，戰略，已經不僅僅是一種“工具”，而是比“工具”大得多，戰略已經是一種管理思想和全新的企業經營管理模式，其實質在于用戰略思維的方法和戰略性競爭的方法，改造和滲透原有的企業經營管理各個環節、層次，從而使企業獲得更加有利和更加安全的生存、發展優勢。因此，戰略的本質可以用一句簡潔的話來概括：運用系統論等整體思維方法，幫助企業在一定時期內和一定條件下，獲取并確認局部或整體的競爭性成長優勢的全過程。戰略就是管理，戰略滲透并指引著現代市場經濟條件下企業經營管理的全過程。或者說，在現代，尤其對于有雄心有志向的大公司，企業管理水平，已經發展到了必須上升到戰略管理或戰略性管理的新高度。戰略的本質是以正確的方法獲取生存和競爭優勢。十、 戰略與企業整體經營管理的關系正如我上文所述，戰略管理與企業經營管理已經是不能再分彼此的同一個管理過程。戰略管理方法，已經向企業管理的各個方面全面滲透。這一點我已說得十分清楚。人們至今對戰略還存在著許多誤解，多半是把戰略分析、戰略制定、戰略實施、戰略評估、戰略調整、戰略資源配置中的某一個環節，看作是在做戰略工作，而把其他戰略工作看作是企業日常經營管理工作所致。如，許多人只把戰略制定當作戰略工作，或者把戰略制定中的定位部分當作“戰略全部工作”。戰略管理時代已經到來，一切目光短淺、不能理解并具備戰略管理能力的公司，在市場環境激烈變化、市場競爭不可避免的環境下，都不可能因一時僥幸成功而成長為基業長青的優秀公司。