優勝劣汰是我國家電企業競爭的真實寫照，而用同質化競爭、差異化生存描述我國家電企業目前的生態，也是眼下我國家電業界比較一致的看法。在最近由廣東華凌集團舉辦的“經濟全球化中的我國家電企業競爭態勢”研討會上，相關方面的專家和家電業界人士對此不僅再次表示了認同，同時對在新的形勢下，我國家電企業究竟如何凈化競爭環境、發現和整合競爭資源、確立清晰的發展戰略，特別是在競爭市場逐漸延伸到全球市場的形勢下我國家電企業如何學會差異化生存，作了審時度勢地分析。
重新認識比較優勢 沒有誰會否認我國家電業是市場競爭最充分的行業之一。經過10多年的競爭洗禮，先是彩電，再到冰箱，現在又到了空調，通過形形色色的價格競爭、概念競爭、營銷手段競爭、技術和服務競爭，家電企業的集中度不斷提高，一批經過市場摔打的品牌開始在消費者心目中確立了形象，一批業界老大也逐步確立了寡頭競爭地位。經過重新“洗牌”后的家電企業究竟能出什么牌？不同的企業對此有不同的理解和競爭策略。 今夏空調賣得風頭正勁的華凌集團打的是“差異化”戰略，其總經理陳小石在研討會上提出，眼下要從差異化中挖掘出比較優勢，特別是當前在家電競爭白熱化的情況下，生產廠家對比較優勢必須有新的認識。他認為，過去看待比較優勢，僅僅是單一地理解成本領先，始終在價格競爭上做文章，如果企業一味地將成本擠壓在勞動力成本和原材料成本的邊際線上，產品品質自然得不到保證。比如在空調行業就出現了許多“螺絲刀”類的拼裝企業，在消費者消費成熟度越來越高的情況下，這是沒有出路的。目前我國家電業生產技術已經比較成熟，今年以來隨著原材料大幅漲價，家電出口退稅率從17%降至13%，企業的利潤空間受到雙向擠壓，供過于求的窘境使本來利潤豐厚的空調業成為繼彩電業、冰箱業之后又一個陷入價格戰的行業，“空調年年降”已成為消費者和渠道經銷商的“共識”。相對于國內空調企業的“薄利”和同質化競爭，尋找差異化是理所當然的出路。
業界人士也認為，新的比較優勢應當體現到產品的系列化、營銷渠道的多元化、技術的深化和服務的多樣化上。三洋空調的負責人認為，面對供過于求、消費能力有限的市場，國內空調企業多把眼光放在了低價競爭以擴大市場份額上，雖然市場份額是企業生存的重要保障，但這種競爭往往是不顧成本的競爭。而外資品牌在競爭的過程中不可能不顧及成本，加之擁有自主的先進技術，因此多把競爭引向于技術層面。在低端產品受價格打壓之時，高端產品無疑就成為了效益最大化的保障。華凌電器近年來就是堅守“二八”原則，80%打低端市場，20%打高端市場，同時滿足高端市場和低端市場兩個需求，在發展規劃中，將高低端空調搭配成系列產品，力求產品結構的多元化，并將競爭導向品牌號召力和技術層面，在差異化的布局中實現效益與品牌的雙贏。
正確把握戰略定位按照邁克爾.波特的競爭戰略理論，取得卓越業績是所有企業的首要目標，運營效益和戰略定位則是實現這一目標的兩個關鍵因素，前者意味著相似的運營活動能比競爭對手做得更好；后者則意味著運營活動和其實施方式有別于競爭對手。為此，中國人民大學李義平教授認為，我國家電企業在市場競爭中過于看重運營效益，往往忽視發展戰略的設計。而實踐證明，幾乎沒有企業能一直憑借運營效益方面的優勢立于不敗之地，運營效益代替戰略的最終結果必然是零和競爭，一成不變或不斷下跌的價格以及不斷上升的成本壓力只會摧垮整個行業。而競爭戰略就是創造差異性，就是有目的地選擇一整套不同的運營活動以創造一種獨特的價值組合，從產品種類的定位、消費者需求的定位、銷售途徑的定位上尋找差異性，并勇于在競爭中做出戰略取舍，企業一定要把握住自己能做什么，不能做什么。
陳小石在介紹華凌的發展經驗中對此有著深刻的體會。過去華凌也走過多元化之路，搞多元化擴張，主業縱深上做得不夠，實踐中碰壁不少，后來才對企業“價值鏈”有了切實的認識。在充分競爭市場上，消費者心目中的價值由一連串企業內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭。理解了“價值鏈”，才可以知道在哪些活動、什么階段上占有優勢，哪些處于弱勢。所以，在新一輪家電競爭中，公司調整了戰略定位，集中家電產品的高品質和系列化，并提出“科技再造新生態”的人文健康理念。圍繞這個宗旨，公司的管理、制度建設、資本運營、營銷渠道的布局、產品的更新換代都始終基于一條主線，集團上下各項活動之間的環環相扣、緊密聯接，企業的競爭優勢集中于對現有戰略定位進行深化，而不是隨著市場短期的利潤追逐時而拓寬、時而妥協。就此，清晰的戰略使企業近年來在信息化管理、實施精品戰略、整合銷售渠道、實現規模化經營、跟蹤技術前沿等方面在業界都能領先一籌。同時，在國內市場和國外市場并行，投資回報和市場占有率并重，終端促銷和經銷商競合、自主品牌開發和貼牌生產結合中都作出了漂亮的業績。
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