像“鷹”一樣在變革中重生

    變革 開放30年來，中國經濟和社會各方面都發生了翻天覆地的變化，形成了巨大的創富機會和財富效應，置身其中的企業和企業家也由此處于高度的外部不確定性環境之中，公司和個人的命運在變革的洪流中升降沉浮。回望歷史，在任何一個時段，我們都能發現諸多或者因為跟不上行業趨勢、技術趨勢，或者因為遭遇政策壁壘而由盛轉衰的公司。縱觀TCL的發展史，盡管也同樣充滿了曲折和磨難，卻總能一次次突破障礙、走出危機，從《鷹的重生》中，這里面蘊涵著李東生的人生智慧和TCL獨特的經營邏輯。

    感悟最深的還是TCL的變革文化。在“險象環生”的危機面前，TCL人總是積極面對、迎難而上，以變革為手段，努力尋求“重生”的契機。時至今日，這種變革精神已成為TCL最重要的文化標簽，而李東生也成為當之無愧的“鷹王”！

    《鷹的重生》，正是對TCL變革精神的全面解讀，在我看來，它最少給我們帶來了四大啟示——

    第一，領導者的反思精神，是文化變革的關鍵。

    國際化失敗以后，李東生承受了常人難以想象的巨大壓力，為了求得TCL的生存，為了實現TCL“以實業報國”的神圣使命，李東生痛定思痛，決定首先向自己開刀，他在面向全體TCL員工所發的《鷹之重生》一文中寫到：

    “從我自己而言，反思過往推進企業文化變革創新的管理失誤，主要有幾點：

    1.沒有堅決把企業的核心價值觀付諸行動，往往過多考慮企業業績和個人能力，容忍一些和企業核心價值觀不一致的言行存在，特別是對一些有較好經營業績的企業主管。

    2.沒有堅決制止一些主管在一個小團體里面形成和推行與集團愿景、價值觀不一致的自己的價值觀和行為標準，從而在企業內部形成諸侯文化的習氣長期不能克服，形成許多盤根錯節的小山頭和利益小團體，嚴重毒化了企業的組織氛圍，使一些正直而有才能的員工失去在企業的生存環境。許多沒有參與這種小團體和活動的員工往往受到損害或失去發展機會。

    3.對一些沒有能力承擔責任的管理干部過分礙于情面，繼續讓他們身居高位。其實這種情況不但有礙于企業的發展，影響公司經營，也影響了一大批有能力的新人的成長。”

    在這篇文章里，李東生坦率承認了國際化苦戰給TCL和他本人帶來的困擾，主動承擔了“主要的責任”，并深感失職和內疚。他反思了三大管理失誤，對“無暇顧及全力推進企業的文化變革與創新”進行了檢討，最后，重新擬定了企業的愿景、使命和核心價值觀。

    據本書透漏，在《鷹之重生》一文發表之前，李東生收到了一份關于個人人格能力的絕密評估報告，其中很重要的一條測評結果是“在管理中感性色彩太濃而不夠理性”。因此，在這個關頭發布這篇自我剖析的公開信，無疑等于一場自我宣戰，把自己的性格弱點暴露于眾目睽睽之下，讓群眾監督并逼迫自己從“感性人”變為“理性人”。在此中，我們看到了李東生決定改變自己職業性格的勇氣和決心。

    第二，全員參與是企業文化變革創新的動力。

    談到企業變革，李東生總會以中國歷史上的各種政治變革作為參照。他認為，清末的戊戌變法之所以失敗，源于幾位君子身處金字塔塔尖，卻試圖推動整個金字塔；而孫中山革命成功，則是因為得到了草根群眾的支持和參與。因此李東生在《全員參與是企業文化變革創新的動力》的文章中公開說：“我們沒有完全得到員工對于組織的基本信任。我已責成有關部門對員工的意見進行處理和督導整改，把不適應企業發展的人淘汰掉。”

    事實上，此后TCL變革的過程中，人們總能看到一條無時不在的要求，那就是“全員參與”。正如TCL總裁薄連明所說：“當時我們沒有落掉一個人，是全員參與的。而且團隊之間，一個產業一個產業之間也要互相學習，沒有人可以獨立于這一次變革之外的。”

    第三，文化變革不只是口號，更是實實在在的行動。

    2006年9月15日，TCL集團召開首次文化變革創新推進小組聯席會議，時任TCL集團副總裁、后在2011年6月接任TCL集團總裁的薄連明被任命為推進小組組長，這次會議將TCL行動的綱領歸納為“三改造、兩植入、一轉化”。

    “三改造”是改造流程、改造學習、改造組織。從頭開始，改造TCL的學習，要形成學習性組織。

    “兩植入”是指將TCL核心理念植入到人才評價和用人體系當中，植入到招聘和考評體系當中，總之，要將理念植入到操作的土壤當中。

    “一轉化”，是將企業的愿景和個人的發展結合起來，轉化為組織和員工個人的愿景，員工才擁有動力。

    為了讓更多員工了解此次文化變革的內容，《TCL動態》的編輯團隊及時準確地組織了大量的文章和圖片報道，將“三改造、兩植入、一轉化”的文化變革行動綱領和“鷹的重生”的變革思想，向全體員工進行了傳達，對當時員工與管理層保持戰略目標的一致性起到了積極作用。而在薄連明看來，如果沒有當時這一系列的舉措，如果沒有在最危急時刻重新凝聚共識，把共同愿景清晰定義出來，“那TCL就真的要從先驅變成先烈了”。

    第四，企業變革過程中，要敢于用人并信任人才。

    李東生認為：領導者不需要是全能冠軍，只要找到內行的人就可以了；找到的內行人也不必是全能，懂最核心的就可以了，能有高度的敬業度和熱情就夠了。

    事實上，TCL也正是這樣做的。李東生在手機業務中力排眾議使用萬明堅，四年實現從3000萬到82億盈利過10億的發展速度，從而奠定TCL目前的一大主業；國際電工領域，放手讓溫尚霖建立了一塊“從來沒讓李東生操過心”的高增長高回報業務，最后在TCL面臨困境時換來了17億元現金的“救命錢”；PC業務版塊，通過對楊偉強的高度信任和充分授權，實現了月度出貨量從1000到2萬的跨越，進入國內PC品牌前五；TCL電器銷售公司，選用站柜臺出身但好學努力的楊利，也取得了不俗的成績；開拓越南市場時，李東生親選易春雨領軍，在連續虧損18個月后，赫然躍居當地市場第二，成為SONY、三星和LG的強勁對手；至于收購湯姆遜和阿爾卡特，李東生則重點依靠嚴勇、新招助理郝義，全權授權王道源和郭愛平，大力起用加入TTE不久的閻飛，讓他們在實現自己獨特價值的同時，也推動了公司業務的快速發展。

    正如薄連明所說：“第一個走出去才知道路有多遠，好在我們一直在路上，一直在走，沿著正確的路線往前走，要有更加堅韌的耐力才行。你要不走出去你還真不知道路有多遠、路有多艱難。好在我們一直在努力，一直在路上。”

    中國企業界流傳“剩者為王”的說法，在激烈競爭的市場環境中，能夠存活三十年的企業實屬不易，而在三十年之后還能夠煥發新的旺盛生命力的，更是寥寥。但TCL，秉持著其獨特地變革精神，做到了這一點。過去的30年，TCL創造了它的光榮與夢想；或許下一個30年，TCL的舞臺會更加精彩。