企業全球化的迷思：弱在人力而非技術

   當中國本土企業開始在國外設立自己的代表機構或者生產設施時，他們所遇到的最大挑戰往往是有關人力資源方面的問題。

　　目前，越來越多的中國企業開始步入“全球化”的軌道，但對于“全球化”的認識和理解仍存在許多迷思。3月下旬，全球最大的獨立商學院——歐洲工商管理學院（ＩＮＳＥＡＤ）亞洲校區院長舒海慕（ＨｅｌｌｍｕｔＳｃｈüｔｔｅ）教授來到北京并接受了《財經時報》的專訪，就中國企業在全球化方面的一些問題做了剖析。

 　　舒海慕教授對亞洲市場和消費者行為有很深入的研究，在中國的崛起、戰略學的區域化以及跨國公司的組織結構方面有很多著作。

 　　《財經時報》：你認為目前中國企業的“全球化”過程主要有哪些模式？在對全球化概念的認識上是否存在什么誤區？

　　舒海慕：就目前來講，中國絕大多數的企業還是集中于制造業，并且以成本低廉為主要優勢，所以，中國企業的產品在全球市場主要還處于一個比較廉價的商品市場中，比如電視機、體育運動鞋等等。

 　　當這個市場，特別是中國以外的這個市場的競爭變得更加激烈、市場變得更加飽和時，中國的公司就需要花費更大的精力來了解國外市場，了解中國之外的消費者的行為和心態，而不是僅僅在價格和成本上去做文章，這是中國企業在未來全球化的過程中能夠增加自己盈利的惟一辦法。

 　　那些以出口產品為主要商業運行模式的企業，往往是中國最成功的企業，但我感覺到，這些企業正試圖把在中國市場的一些模式和方法轉移到外國市場，而這些戰略并不會為他們帶來實際上的成功。

 　　《財經時報》：聽說你曾經做過中國海爾的案例研究，并在歐洲案例研究中心獲過獎，那么你如何看待海爾這個中國著名企業的全球化模式？

 　　舒海慕：很明顯，在中國本土市場上，海爾已發展到了很大的規模，所以，當它進一步擴大規模時可能會減少盈利，很難有更大的擴張空間，從這個意義上講，海爾探求國際化的發展是正確的。

 　　系統地說，國際化有兩種模式，第一種是把現有產品介紹到新的市場上去；第二種是在現有市場上推出新的產品。

 　　還有第三種模式，就是進入新的市場并推出新的產品，但這第三種模式在我看來是導致毀滅的最安全、最快速的方法。所以，我認為海爾在中國本土擴大自己的產品和服務范圍是完全正確的，去探索美國的小冰箱市場也是完全有意義的，但我不能理解的是，為什么海爾會在中國推出保險業？

 　　作為一個局外人，這是我目前的觀點，但我相信海爾有自己選擇進入保險行業的原因。

 　　《財經時報》：在中國評論界有一種聲音，認為國內一些企業為了打造“全球化”概念，就在海外盲目投資設廠，但這些工廠并沒有實現盈利，只空有一個“全球化”的架子，你如何看待中國企業的這種行為和評價這種觀點？

　　舒海慕：一個企業開始探索外國市場時，最初幾年都屬于重度投資階段，很少有企業能夠剛剛進入外國市場就開始盈利，這在世界各地都如此，并不僅僅局限于中國的企業，世界各地的公司都有類似經歷。　　很多進入中國的外國公司，一般也需要五年甚至更長的時間，才能在中國本土市場上獲得盈利，那為什么這樣的現象不可以發生在中國公司向外發展的時候呢？

 　　《財經時報》：在中國企業走向全球化的過程中，經常被提到的一個觀點是，由于中國企業缺乏核心技術，因此只有花費極大代價從國外引進，這樣中國企業在競爭力方面就會大大削弱，而且會或多或少地受制于人，你如何看待這個觀點？

  　　舒海慕：對這個問題我有兩個回答，

    第一，在任何一個競爭環境中獲得成功并不需要成為這個行業中最好的一個，你只要做得比你的直接競爭者好就可以成功了。舉例說，如果兩個人同時受到一只老虎的威脅，你并不需要比老虎跑得快，你只要跑得比另一個人快就可以了。

 　　第二，中國企業全球化過程中所遭遇的更重要的問題并不是核心技術的問題。我所了解到的是，當中國本土企業開始在國外設立自己的代表機構或者生產設施時，他們所遇到的最大挑戰往往是有關人力資源方面的問題。

 　　關于中國企業的技術發展問題，我覺得并不需要持有一種悲觀意識。其實，上個世紀五六十年代的日本、韓國、臺灣、新加坡也都遇到類似的技術挑戰，但他們同樣做得相當出色，而且在逐漸地發展自己的技術。

 　　我認為，在技術發展方面，目前做得最好的是韓國的三星公司，三星的產品在五年前大家會購買它們往往是因為比較便宜，而今天，三星的產品已可以賣到一個很高的價錢，而且人們還是愿意去購買它們，這是因為它的產品已擁有非常好的質量了。我不認為中國的企業和工程師會有任何困難達到類似的水平。