顛覆傳統的定位之道 如何避免戰略成擺設

其實，定位和戰略原本是一件事。許多人把兩者割裂開來，在于對定位理論并沒有真正理解和掌握，反之，如果你正確運用了定位理論，清晰而有效的戰略也就躍然而出。這與先有企業戰略再作營銷定位的傳統觀念截然相反，由此可見，一直以來謬誤都在引導眾多企業走向錯誤的方向。

戰略從戰術開始

“戰略”一詞在軍事上的原義是指有關戰斗的謀劃。西方偉大的軍事理論家克勞塞維茨在其名著《戰爭論》中指出，斗爭是構成戰爭最本質的東西，因為唯有斗爭是產生效果的要素，這一點始終是戰爭這個概念所固有的。斗爭是由若干本身完整的單個行動組成的，這些行動被稱為“戰斗”，戰斗就是斗爭的單位，戰斗是戰爭中唯一有效的活動。對于戰斗本身的部署和實施，稱為“戰術”；為了達到戰爭目的而運用戰斗，稱為“戰略”。

毋庸贅言，現代商業也是一場戰爭。那么，商戰中的戰斗是指什么呢？很顯然，是指銷售，因為只有銷售是產生經營績效的活動，正如“戰斗是真正的軍事活動，其余的一切活動都是為它服務的”，如果沒有銷售的“臨門一腳”，企業所有的運營活動都只是成本而產生不了任何利潤，企業也就難以為繼。

然而，自打營銷概念流行后，銷售日益被當作低層次的活動受到了輕視。侈談戰略規劃、營銷策劃、廣告創意的人們大多缺乏在銷售一線的長期歷練，甚至連一天銷售都沒有做過，企業管理層卻對此并不覺得有問題。如果脫離了戰術談戰略，也就難怪企業的產品會銷售不暢。

銷售的本質就是贏得顧客，贏得顧客是企業一切行動的基礎。克勞塞維茨說：“如果人們懂得如何戰斗、如何取勝，所需說明的問題就不多了。”同樣，如果一個人懂得如何銷售、如何贏得顧客，那么他就沒有必要去撈商學院的學位了。問題是，對于銷售，其精髓是什么？

許多人看到的是促銷和終端的爭奪，或者認為低價對顧客更具誘惑力。只是除非對手很愚蠢，你這么做才是明智的。而且一些企業并沒有在這些方面煞費苦心，產品卻照樣賣得如火如荼，說明這種銷售觀念過于膚淺，看似實用卻遠非克敵制勝之道。

忘記企業所做的一切，讓我們把關注的焦點集中在顧客身上—準確地說，是顧客的大腦—事實的真相變得如此簡單而直擊要害。當銷售達成時，一場品牌間的斗爭實際上已經在顧客的大腦里塵埃落定了，顧客為什么選擇了此品牌而放棄了彼品牌？其中有偶然的因素，但從長期、從整體考察，卻有著某種規律性的東西—定位。

比如，市場上瓜子牌子一抓一大把，可大多數人仍選擇購買洽洽，因為這個品牌占據了人們心智中該品類的優先位置。

由此可見，定位就是讓你的品牌進入顧客的心智，在顧客大腦里保存自己，消滅敵人。換句話說，定位就是讓顧客選擇你而非競爭品牌的理由。真正的定位，莫不是強大的銷售推進器，銷售人員為之興奮、自豪，顧客也欣然接受，并樂于口碑傳播。自然，定位也就成為品牌的未來所系，從而必然要求從戰略上來最大化加強它，以持續取得銷售業績。

不難理解，這里的邏輯是：戰術決定戰略，戰略和戰術是統一體。這正是里斯和特勞特在定位論名著《營銷革命》（英文書名為Bottom-Up Marketing，譯為《自下而上的營銷》更為準確）中提出的著名論斷。

傳統的商業戰略從不考慮如何銷售的問題。企業往往考慮的是這樣兩個問題：你想成為什么？你能成為什么？重點是第一個問題，因為據說“你想成為什么，你才能成為什么”。愿景確立之后，接下來才考慮環境、資源是否匹配，一番復雜的分析之后，才輪到如何做方案規劃詳細行動，以實現企業的戰略目標。

看起來很合乎邏輯，可惜這只是規劃者的邏輯，它與顧客的邏輯相去甚遠，自然得不到顧客的共鳴。不過規劃者還有一套邏輯來幫助企業把戰略從紙上落到地上：執行力、KPI、平衡記分卡。

為什么傳統的商業戰略導致的結果這么叫人難堪呢？根源在于它只分析企業自身的資源，卻忽視了品牌在顧客心智中的資源，而后者恰恰比前者重要得多。如果企業重視品牌的心智資源，戰略規劃就不會撇開顧客而一意孤行。

請看TCL在2003年提出的“龍虎計劃”，意圖在未來3～5年內，在彩電、手機和空調、冰箱、洗衣機等業務上，都成為國際、國內的龍頭虎王，何其壯也！然而，在消費者的認知里，TCL是一個電視品牌。從長遠來看，掛TCL名字的產品，除彩電外都不會好賣。按其原計劃，2005年銷售收入要實現500億元，2010年達到1500億元。事實是，2007年TCL的營業收入為390億元，而且喪失了自己在中國彩電業的主導地位。

TCL這只獅子醒過來了嗎？沒有。2007年6月TCL發布了新品牌戰略，提出“創意感動生活”。這是品牌定位嗎？傳播它能拉動TCL哪種產品的銷售？

太多的所謂品牌定位沒有任何戰術作用，而商業在本質上是一場定位戰爭，定位是戰術、戰略的靈魂，它只有存在于顧客的心智中才會給品牌帶來鮮活的生命。那么，企業要怎樣做才能進入顧客心智呢？

定位之術：進入心智

商業戰斗是在顧客的心智中打響的。你必須讓你的品牌進入戰場并占據一個有價值的位置。在商品相對稀缺、競爭不太激烈的時候，這個問題似乎沒那么重要，但現在顧客的頭腦里已經太擁擠了，人們對王婆賣瓜式的吆喝已經麻木。為解決說話沒人聽的難題，定位大師里斯和特勞特總結出三種方法：搶先占位、關聯定位和給競爭對手重新定位。

搶先占位，顧名思義，就是你先找出一個空當，然后勇做先驅，第一個去占領它。這是許多品牌取得成功的核心要素。市場上瓜子都是“炒”出來的，而洽洽第一個推出“煮”瓜子，一舉成為瓜子市場的領軍品牌。舒膚佳是第一塊除菌香皂，紅牛是第一種補充能量的飲料。喜之郎是果凍市場的啟蒙者—不過喜之郎并不是第一個推出果凍的，金義、金娃等都比它早得多，但喜之郎是第一個在中央電視臺做廣告的。這恰恰說明，你要填補的并不是市場上的空當，而是顧客心智中的空當。

關聯定位，就是與顧客頭腦中的強勢品牌建立關聯，成為顧客的替代選擇。關聯有三種形式，一種是站在領導者的旁邊，所謂比附定位，如蒙牛起步之初提出“向伊利學習”、“爭創內蒙乳業第二品牌”，很多小人物出名常常是與大人物扯上關系，如萊溫斯基與克林頓；一種是站在領導者的對立面，如愛多說“好功夫”， 步步高 則針鋒相對叫出“真功夫”，與領導品牌對著干是成為第二品牌的最佳方法，這在定位論里被稱為“對立法則”；還有一種叫做高級俱樂部定位，比如各地發展旅游業常常拼湊出“××八景”，某些企業好標榜躋身行業三強、七強之類，這通常是下策，因為只有前兩名會被人們從大腦記憶庫里反復提取，第三名及以后的位置在顧客心智中的價值呈幾何指數衰減，里斯和特勞特洞察這種現象而提出了著名的“二元法則”：從長遠來看，任何市場都會呈現只有兩匹馬競賽的格局。如果你不是前兩名，就必須找出自己的不同來別開生面，單單俱樂部式的關聯嚴格說來算不上一種定位。

第三種策略是給競爭對手重新定位。這一策略在人類文明破舊立新中屢試不爽，佛教稱之為“教判”，如大乘佛教重新定位小乘為“自了漢”，只求自利，是低級覺悟，而大乘是普度眾生。禪宗則宣稱，不管大乘小乘，都有一個共同的致命缺陷—“藉教”，即要靠經論文字來獲得佛法，而禪宗是“超教”的，所謂“教外別傳，不立文字，直指人心，見性成佛”，禪宗以此從支流成為主流。洽洽為何能在上百個瓜子品牌中后來居上？關鍵在于它提出了煮瓜子“不上火”，這實際上是把炒瓜子定位成“上火”。同樣，五谷道場的口號“非油炸，更健康”，把傳統油炸方便面定位成“不健康”。

給對手重新定位的本質就是改變游戲規則，不跟隨領先者，而是另立標準，畫出一條道道，把對手劃到另一邊去。這就動搖了人們頭腦里原有的觀念，新觀念進入就變得簡單之極。這種方法是競爭導向的，即先確立你的競爭對手是誰，然后針對對手的缺陷確定自己的定位。而傳統的STP（S指Segmenting market，市場細分；T指Targeting market，目標市場選擇；P為Positioning，產品定位）是需求導向的，因此把市場細分放在首位，然后是選擇目標市場，最后再在所確定的細分市場上尋找差異化。這往往是在現有的市場規則里作業，所找到的差異點在顧客看來沒有大的不同，本質上還是置身于跟隨者的隊伍里，所以用STP給平庸品牌做定位還有板有眼，但要靠它打造一個大品牌幾乎是不可能的。

以上三種方法并不是相互獨立的，而是你中有我、我中有你，比如定位對手就是要創造一個空當，而讓你的首創進入人們頭腦的捷徑，莫過于給它找一個強大的對手來借力打力。總之，定位的方法是不拘一格，里斯指出它是一種營銷感覺，是右腦思維的產物，而不是用左腦通過嚴謹的邏輯分析得出來的。企業家大多是右腦思考者，而人們在日常生活中一般是用右腦，定位之所以威力巨大，與這種契合不無關系。

學習了定位的方法，告訴你一個秘密：當你找到有效的定位方法時，你的定位也就確立了。反過來說，定位本身就包含著定位的方法，兩者渾然一體。傳統戰略的目標與方法卻是分割開來的，常因不能相互匹配而產生無謂的損耗。

定位確立之后是傳播，這就是4P要做的事了。產品、價格、渠道和廣告促銷都是傳播，是戰斗的準備，目標就是讓品牌進入戰場（顧客心智）達成最后的銷售，而品牌的定位就是傳播的核心內容，任何一個環節出現偏離，都會使矛變鈍，里斯和特勞特形象地比喻為“戰術是釘子，戰略是錘子”。這正是整合營銷傳播的精髓：一致，而非組合。整合營銷傳播是打造品牌定位的一致性營銷運作，而不是各種傳播手段的組合。整合營銷傳播之所以在實際操作中雷聲大、雨點小，原因就在于很多人不明白它在本質上與定位論是完全相通的。

注意，這里把產品也作為傳播，因為你要打造的是品牌，而不是產品。產品是品牌的載體，是定位的表達。高明的營銷者往往是先做定位，再做產品，所謂“先勝而后求戰”。1998年，陳先保開始做洽洽，就是先決定改炒為煮然后才著手開發產品的。1999年洽洽上市立即受到消費者青睞。不久，它又擯棄傳統的塑料袋包裝，改用牛皮紙袋，別致而引人注目，并宣稱是“神秘配方”，強化了其“煮瓜子”的定位區隔。1999年年底，陳先保大膽拍板挺進中央電視臺打廣告，使其品牌傳播一氣呵成，沒有留給對手任何模仿趕超的時間，一舉奠定了其國內炒貨老大的地位。當然陳先保沒學過定位論，對其成功“知其然而不知其所以然”，他跑到清華 上EMBA找答案，總結出來的經驗叫“價值創新”。

定位之道：寧靜致遠

陳先保不想讓洽洽在顧客認知中等于瓜子，而想使它成為一個大食品品牌，于是推出洽洽早餐派、洽洽怪怪豆、洽洽香花生……這其實是自毀長城，是在破壞洽洽成功的根基，要是后起之秀的第二品牌真心瓜子能夠保持聚焦，洽洽如此泛化品牌的做法遲早有一天會把瓜子業的頭把交椅拱手相讓。很多企業家憑直覺掌握了定位之術，卻不懂得定位之道，這往往讓企業走入歧途，基業長青成為空想。

讓品牌登入顧客的頭腦是“術”，在那里保持長盛不衰則是“道”。術以生存，道以致遠。要成就卓越，像茅臺那樣稟持一個定位歷久彌新的情況比較少見，大多數企業都要推陳出新，然而變易中有不變，那就是必須牢牢把握三個要素，以期能夠始終在顧客心智中擁有自己的地盤，在品牌嬗變中實現永續經營。這三個要素是什么呢？搶占第一，給你的品牌起個好名字，然后是聚焦、聚焦再聚焦！

搶占第一就是永遠做第一。之所以用“搶”字，是說你不必是事實上的第一，而是要緊盯競爭，一旦有新的發現，就趕緊為己所用，通過大規模傳播搶先進入顧客的頭腦，成為新游戲規則的制定者。“微軟帝國”就是以此不斷開疆拓土，要是哪一天它不再對競爭敏感了，也就開始衰落了。 英特爾 則是不斷推出386、486、奔騰、迅馳、雙核、四核……令AMD終日埋頭追趕。麥當勞、肯德基借不斷推出新口味保持其在消費者心目中的領先形象。沒有這種就要搶風頭的勁兒，領先者的位子是不可能坐穩的。

不過，能不能保持第一跟品牌基因有很大關系，這個基因就是品牌的名字。濃縮在顧客記憶中和顧客說出來的，最終只是品牌的名字，如果把定位比作在顧客心智中蓋樓，那么名字就是大樓的根基，基礎牢固，樓就可以越蓋越高，名字不夠好，你就得往下砸更多的營銷資源來彌補。可以說，商業在某種意義上就是名字的競爭。

好名字是長期成功的最好保障，高明的營銷者無不重視品牌命名。洽洽能在短期內超越傻子、正林、大好大、小劉、阿明等老品牌，其名字功不可沒。陳先保是在溜達時看到街邊流行跳恰恰舞而突發靈感的，“洽洽”改用水字邊以與其“煮”的定位相合，這個詞朗朗上口，又給人快樂的感覺，還和嗑瓜子時的聲音很像。

那是不是有好名字加上嚴陣以待就可以狙擊對手的任何攻擊呢？不是的，你還必須保持兵力集中而不能分散，也就是要聚焦。聚焦有雙重含義：一是指在顧客心智中保持焦點，打造專家品牌；二是企業扼制住多元化沖動，專注于核心業務。如此，企業內有深厚功力修為，外得民心信賴相助，勢將無敵于天下。格力的空調霸業，喜之郎的果凍王國，就是雙劍合璧打造出來的。

品牌成功的最高境界是成為品類的代名詞。如果人們要買瓜子時不說“買瓜子”，而說“買洽洽”；想買微波爐時不說“買微波爐”，而說“買格蘭仕”，那不管對手制造的噪音有多大，品牌在人們心智中的地位都是無法撼動的。這只有聚焦才做得到。但聚焦是對人性的挑戰。增長的欲望、機會的誘惑，往往使企業無法拒絕業務的蔓延，更糟的是，它們還常常打著同一把品牌傘，品牌在顧客心智中的含義變成兩種、三種……心智最抗拒的東西就是混亂，混亂一來，定位的根基就動搖了，遇到強大的專家對手猛攻，不消幾個回合就立見分曉。

1995年春蘭在國內首推雙缸四沖程摩托車，以精準的定位之術使其一上市就十分火爆，但同時其空調卻被格力拉下馬來，而在摩托車領域又被大長江、宗申、嘉陵等眾多專業對手痛擊，春蘭虎、春蘭豹只博得一時輝煌。當然，如果對手也像你一樣是多面手，那惡果來得就慢些。海爾、美的、TCL、格蘭仕等品牌四處延伸還不悔悟，就是因為中國家電業像格力那樣心無旁騖專注于一個品類的企業太少了，它們在顧客心智中的焦點暫時還沒有更好的品牌能替代。而且它們邁出的步子離核心業務還不算太遠，有一定的經驗和渠道作支撐，若是非相關多元化，敗落的速度就快多了。春都于1986年生產出我國第一根火腿腸，市場占有率一度高達70%，幾乎成為中國火腿腸的代名詞。但好景不長，它涉足制藥、茶飲料、酒店、房地產、木材加工、高科技農業等領域要打造“六大支柱產業”，結果比它晚6年才誕生的雙匯在1997年成為火腿腸第一品牌。當年春都老總高鳳來考察雙匯時說：“將來的火腿腸是咱兩家的天下。”雙匯董事長萬隆后來說：“如果春都不犯錯誤，雙匯很難超越春都。”春都自己拉長了戰線，主陣地被對手單點突破，企業終因虧損累累而走向破產。

一千多年前，“智慧之神”諸葛亮在《誡子書》中說：“非淡泊無以明志，非寧靜無以致遠。”意為人只有看輕世俗的名利，才能砥礪顯明自己的志向；只有身心安定清靜，才能實現遠大理想。至理名言，簡單易懂，一個智力平平的人若能照此專心致志，必能有一番作為，超過精力分散的天才。可真正肯這樣做的人有多少呢？春都失敗的內因是它虛榮浮躁，在它身為洛陽肉聯廠時，就曾為了擺脫“殺豬賣肉”的身份搞過罐頭，因連連虧損而不得不放棄。高鳳來引進第一套火腿腸生產線時，引起了廠里許多職工的不滿：“啥時候也離不開白條肉!”后來春都向其他行業進軍，春都許多人都為有了轉換工作身份的機會而歡欣鼓舞。在還能亡羊補牢時，春都仍然沒有作出決斷回歸核心業務，其上市公司董事長說：“當我把名片遞給對方時，不希望對方說：噢，你是做火腿腸的。”與此對照，萬隆在面對媒體時，總是淡淡一笑：“我不過是個殺豬的，有啥好說的？”記者問他最喜歡做什么事，萬隆說：“殺豬，把豬殺好！”正是萬隆的這份淡定和執著，雙匯的擴張始終圍繞肉類加工上項目，最終成為中國肉類制品當之無愧的行業盟主。

中國不乏聰明的企業家，但我們希望中國能有更多智慧的企業家。小成于術，大成于道。正如邁克爾·波特所說，在全球化背景下，競爭的洪流得到釋放，當今競爭激烈的程度已遠非數十年前可比。傳統的戰略與營銷方式已不能適應當今企業競爭的需要，從戰術發展出戰略的定位方法論，才是在新時代克敵制勝的鎖鑰，中國優秀企業與中國優秀品牌，必將以此而主導未來的競爭格局—那么，這不也是中國營銷發展的戰略嗎？

（本文作者為自由品牌研究者，1997年開始從事銷售與市場工作，2007年12月推出全球第一部定位論集大成之作—《重新認識定位》）