走可持續發展道路，家族企業才會走更遠

    家族企業如何管理？如何傳與持續發展？

    盡數歷代王朝，探究中外世族成功傳承的根源；

    評說現代企業，揭示家族企業永續經營的真諦。

    據香港學者郎咸平教授對世界各國公司治理的研究，目前在歐洲各國中，前15大家族控制上市公司的比例均在20%以上。比利時和法國甚至達到36.63%和33.80%，家庭企業在所在國的作用非常明顯。在東南亞各國和地區中，最大的15個家族控制的上市公司的股票市值占總市值以及國內生產總值絕大部分。據2002年《新財富》第8期的資料，除了中國大陸、日本外，中國香港、印度尼西亞、韓國、馬來西亞、菲律賓、新加坡、中國臺灣、泰國等國前15大家族控制的上市公司占據總市值和GDP的比例分別為34.4%、61.7%、38.4%、28.3%、55.1%、29.9%、20.1%、53.3%和84.2%、21.5%、12.9%、76.2%、46.7%、48.3%、17.0%、39.3%，可以看出在這些國家經濟中家族控制非常明顯。

    ——在中國，關于民營家族企業的報道與激辯也頻頻見諸各大媒體，然而，中國的民營家族企業卻是幾家歡樂幾家愁：新希望、金蝶、方太等一批家族企業的興起與穩步發展讓人們看到了民族企業走向世界的希望，而德隆系"類家族企業"從輝煌到沒落的軌跡又在人們心中投下沉重的陰影……

    這一切，給中國的民營企業提出了一個嚴肅的話題：既然作為家族企業的沃爾瑪、福特能夠長盛不衰，為何中國的民營家族企業卻是悲喜兩重天？中國的民營企業是否該堅持走家族化的道路？路在何方？你知道家族企業需要什么要的文化？家族企業在管理存在什么樣的弊端？家族企業如何尋找職業經理人？如何躲過家族企業的三代之癢？如何讓家族企業“制造”財富“二世”？

    家族企業管理的四條準則：

    管理大師杜拉克認為，因為杜邦深諳家族企業管理的基本規則：只有家族服務于企業，企業與家族才能生存和有美好的前程。比如，杜邦家族的所有男性都要從公司的最底層做起。家族成員在工作了五六年后，家族的四五個長輩都要認真考核他的績效。如果考核結果說明他不能勝任高級管理的職位，他就會被體面地免職。杜拉克曾經撰寫了《管理家族企業》（參見《巨變時代的管理》一書，提出了家族企業管理的四條準則：

    1、家族成員不得在企業中任職，除非他們和非家族成員一樣能干，工作上也一樣努力。

    2、無論在公司的管理層中有多少家族成員，無論他們多么能干，總是有一個高級職位要由不是家族成員的外人來擔任。

    3、家族管理的企業越來越需要在關鍵崗位上使用不是家族成員的專業人士。

    4、讓局外人決定接班人問題。

    譚老師的家族企業管理學習 將圍繞家族式企業中存在的家族式管理問題全面展開，內容就大家十分關注的家族與非家族成員關系處理，企業如何脫離家族管理的弊端，發揚家族企業的優勢等熱點問題進行解決方案式的闡述，從理念到動作和參訓人員一起深入分析，為家族式管理企業成功突破瓶頸尋求方法。為什么世界許多發達國家地區的家族企業往往發展很好，而我們的家族企業卻是問題多多？例如，家族企業面臨的成長與可持續發展問題，家族企業的傳承與交接問題等等——這些無疑都是所有中國家族企業面臨的重大課題。那么，家族式企業的出路何在？本課程將把您的困惑一一解開。家族企業如何管理？譚小芳老師提出了如下要點：

    1、誠懇的交流。回避問題只能使其惡化，開放的姿態是解決問題的關鍵。

    2、共同的價值。花時間討論諸如"企業的遠景"、"共同的價值觀"對企業的發展大有裨益。

    3、責任的劃分。家族企業對家族成員各自的工作職責經常是語焉不詳，應該盡快明確各自的責任，這樣才能建立起可信度。

    4、積極的互動。與人建立關系就必須同他們保持接觸，這種接觸不僅限于工作中，在工作以外一起玩也有必要。

    5、決策的程序。家族企業對做決策的程序也很少書面化，理想的狀況是明確哪些決策需要大多數成員同意，哪些需要乾綱獨斷。

    公元前2200年，三過家門而不入的治水英雄大禹，把王位傳給自己的兒子啟，取代了禪讓，建立了中國歷史上第一個王朝--夏朝。此時，中國進入了延續4000年之久的王權世襲的家天下時代。今天，家天下的治理結構在企業界風生水起，或光芒四射，或曇花一現，吸引了無數人的目光，也引起了眾多企業領袖、業界人士以及專家學者濃厚的興趣……

    “子承父業”需要的是提前培養、相互尊重與理解；“夫妻店”在責權利的基礎上更應該相互克制、包容與忍讓；“兄弟檔”少不得以手足之情為重，不以聚散為意，須知天下大勢，分久必合，合久必分……在經濟界，家族企業是一種既特殊又普遍的企業模式，管理學家們對它的興趣歷久彌新。1987年，美國管理學家蘭德爾.卡洛克在他的名著《怎樣保持家族企業健康發展》一書中，開場白便直言：“保持家族企業的活力也許是世界上最艱巨的管理任務。”這種艱巨，一直延續至今......

    很多沒有受過專業訓練的家族式企業管理混亂卻能活的有滋有味——在大家紛紛感嘆競爭越來越強烈、利潤越來越低的時候，我不禁要問：中國市場，競爭真的如同所說的一樣激烈嗎？變革 開放以來隨著我國民營經濟的不斷發展，很多民營公司在激烈的市場競爭環境下得到發展與壯大，可隨之而來的是發現了企業運營過程中難以突破的瓶頸，家族式管理是這些瓶頸中比較鮮明的一個，如何能夠突破家族式管理，讓企業得到更大的發展空間一直在困擾著廣大企業所有者。譚小芳老師有如下觀點：首先，我們看看家族式管理的弊端——

    （一）決策主觀個人化、制約著管理的規范化

    一是家族企業中的家長作風，缺乏民主和集體的決策機制，不利于企業做大做強。因為個人的智慧和能力是有限的。獨斷的個人決策與民主的眾人智慧相比，失誤的可能性要更大一些。而存在問題的決策一旦付諸實施，對企業的成長顯然是不利的，弄不好會使企業垮掉。

    （二）任人唯親，制約著人才的發揮

    家族式管理任人唯親現象嚴重。他們在處理人際關系時按親疏遠近而非因才適用，因此在組織內產生“自己人”和“外人”的差別，造成“打仗親兄弟，上陣父子兵”的家族主義氛圍。

    （三）社會融資難、制約了企業發展。

    家族式管理是建立在家族成員在企業中處于絕對控股狀態這一基礎之上的，當企業發展到一定規模后，如果不吸收外來資本，開放股權結構，其發展動力將會衰竭。

   從文章開頭的數據可知，有血緣關系的企業并不一定是不好的企業，國外很多優秀的企業都是家族企業起家的。國內的老板們就像上述說的大都是白手起家的草根出身，剛創業不靠親戚，能靠誰啊？誰靠得住啊？這也是個很現實的問題。所以，絕大多數的企業不是夫妻店、就是親戚店，與老板有血緣關系的親戚或多或少都在企業里邊存在。要注意的是，國外的家族企業并不和沒有血緣關系的現代企業制度相矛盾，相反，很多國外的家族企業是建立起了現代企業制度和職業經理人機制的家族企業。

    但不要忘記的一點是“南橘北枳”，在中國家族企業與外國相比，進化到現代企業制度和職業經理人機制的難度要比國外家族企業大的多。譚小芳老師認為，一個非常大的原因就是國外是“法、理、情”的管理邏輯，而中國恰恰相反，是“情、理、法”的邏輯。先合不合乎人情，有沒有道理，最后才是符不符合制度、規章。即使企業老板對自己的親戚再一碗水端平，其他人總覺得那個碗還是歪的。絕大多數的員工都是這么想的：只要有親戚，就沒有公平！

    不管老板喊得口號震天響，沒用。這更突出了創立中國最好的民營企業之一希望集團的劉永好、劉永行兄弟的“偉大”之處：創業之初到現在一個親戚不要。對中國人性太了解了，佩服！但只能是成功的個案，沒有代表性和普遍性。現實的做法是，隨著企業的發展壯大，老板們要讓自己的親戚漸漸淡出企業。

    劉永好是如何做的呢？譚老師了解到，劉永好所領導的新希望集團一直比較重視對職業經理人的運用。劉永好對于職業經理人的態度是招進來就要實在地授權，讓他們有自己作決定的空間，但授權要“漸進”，“突變”就要出大問題，允許犯錯，并保護和支持其開展工作。“在與職業經理人關系的處理上，新希望最突出的一點就是包容性。我們耐心地等待職業經理人了解我們，認可我們。”

    新希望集團人力資源部經理表示，目前新希望集團的董事會由劉永好、劉永好的夫人和女兒以及三名職業經理人組成，而在公司經營管理層，除劉永好之外，其家族中沒有其他任何一個人參與。所以對于一個職業經理人來說，能否發揮好自己的能力，在公司找到自己的定位，還是取決于公司給自己的空間。最后，家族企業只有堅持可持續發展道路的建設——才能使家族企業在這條路上走得既快又穩。