商業模式規劃路線圖

運營成本高漲，品牌擴張乏力，營銷模式雷同，賣場擠壓依舊，終端競爭雪上加霜，如何破解市場困局？

商業模式規劃路線圖

為了把商業模式這個概念講清楚，我們以酒業和食品飲料業的案例來進行講解。

我們知道，當今中國白酒業競爭格局已分為四個層次。第一個層次，是川酒、黔酒等各個板塊之間的競爭；第二個層次，是全國性品牌或者說是一線品牌之間的競爭，包括高端酒市場的“茅五劍”和中高端白酒市場的“瀘州老窖”、“金六福”等；第三個層次，則是二線品牌，或者說是擴張型品牌進軍全國的競爭，比如近年風頭甚勁的洋河藍色經典、汾酒、西鳳、雙溝、稻花香、枝江大曲等品牌；第四個層次，則是區域性白酒與一二線品牌之間的競爭。

毫無疑問，不管我們的白酒企業處于競爭的哪一個層次，有一個共同的問題是，幾乎所有企業都處于運營競爭定位階段。也就是說，主要是通過在企業營銷管理、流程規劃、組織結構和運作上采取最優化的實踐，使得企業運營效率更高，運營效益更好，比如徽酒的“盤中盤”、其他白酒的高包裝成本低價格策略等等。

但是，在這種運營競爭定位思維主導下，當今白酒界正面臨產品同化、廣告同化、品牌同化、促銷同化、渠道同化、執行同化……很多企業陷入了營銷同化的泥潭而苦不堪言。

作為白酒企業，面對一個營銷同質化的市場，要想取得長期優勢，已經不能僅僅依靠營銷和運營這種戰術性手段去解決戰略性問題了，而必須從整體，即從戰略的角度去思考問題。而這個戰略，往往就是商業模式的思維方式。

“商業模式”概念解讀

概念緣起：大環境的巨變

2007年至2008年，中國經濟所表現出來的一切或好或不好的現象，都預示著中國經濟即將進入一個嶄新的時代，一個不同于以往經濟模式的時代到來了。

可以這樣講，中國經濟以前所表現出來的模式大體可概括為“硬實力階段”。所謂“硬實力”，主要是指中國經濟是由出口和投資拉動，而其中的生產、加工等核心競爭方式，都是屬于“硬實力”。這種“硬實力”的競爭優勢，是建立在對中國廉價勞動力的盤剝與對中國資源的浪費和對環境的破壞為基礎之上的，它可以在短期之內拉動中國經濟的發展，但不具有可持續性。

時光進入公元2008年，外部和內部的所有因素湊在一起，促成了中國一個新的時代的來臨，即中國即將進入“軟實力階段”。

所謂“軟實力”，即指中國企業將從過去主要依靠生產為優勢，轉變到以品牌建設、產品設計、技術創新、原料采購、物流運輸、訂單處理、批發經營、終端零售等“軟環節”，在“軟實力”方面建立自己的競爭優勢。

這也就意味著，中國企業即將面臨戰略轉型，重塑自己的商業模式，從商業模式的角度重構企業的戰略和競爭優勢，實現由“硬”到“軟”的大轉型。

概念解讀：在利潤最高環節經營

德魯克說：“當今企業間的競爭，是商業模式的競爭”。

作為一個企業，你有無數的問題，但首先應解決商業模式的問題。

那么，什么是商業模式呢？

商業模式就是準確判斷價值鏈利潤區所在，并且根據利潤區的轉移，迅速調整戰略，將客戶群的選擇、價值的獲取、產品差別化和業務范圍的確定等各方面的戰略措施，都圍繞最高利潤區來進行配置。

我們知道，企業存在的目的就是為了贏利。而企業要實現贏利，首先必須知道自己的贏利點在哪里。

商業模式就是著重于發現利潤區，并創造新價值。

往往每一個行業都有一條價值鏈，從原材料的生產、供應到產品的設計、生產再到品牌的打造和銷售，就形成了一條完整的產業鏈條。

而在這條產業鏈條里，是有著好多個利潤區的，而且每個利潤區的利潤高低是不同的，有的利潤區高，有的稍高，有的則很低。作為企業，就是要準確把握產業鏈的最高利潤區，然后根據這個利潤區去設計自己的贏利戰略和模式。

除此之外，在任何產業價值鏈中，利潤區不僅不是均勻分布的，而且還會隨著產業的成熟而不斷漂移，只要任何一個環節出現產品和服務的同質化，利潤就會離開那里。

精明的管理者要善于辨別各種戰略模式，而應用模式思維的力量，可以幫助管理者做出更加明智的決定。

案例示例：追逐利潤區的模式

波力食品公司，原本是一家主要生產銷售海苔、蛋卷、糖果、果凍、香菇片等各類綠色休閑食品的公司。

波力食品發現了鮮奶最終將是上海這樣的大城市的消費主流的市場機會，而且，鮮奶的利潤區主要集中在奶源的控制和冷鏈的建設上。于是，波力食品就從奶源、鮮奶產品提供和自建冷鏈銷售模式等方面展開了地方性鮮奶品牌的實踐。

波力的這種新的“商業模式”，第一個方面就是把“波力”品牌的優勢運用到了乳品上。波力首先巨資建立自己的乳牛飼養和乳制品加工基地，引進優良的乳牛及先進的擠奶設備和一流的乳制品生產、包裝線，并開始在昆山和上海銷售牛奶，取名為“波力牧場”。

第二個方面，波力向上海昆山消費者提供新鮮的牛奶產品。昆山到上海的短距離，保證了牛奶運輸的較小半徑，波力牧場憑借自己圈養的奶牛和短距離運輸保證了奶源質量和產品的新鮮，突出了牛奶的口感和營養成分的優勢；

第三，波力發現，交通和冷鏈是鮮奶產品最大的成本產生點，但是，反過來說，如果解決了這兩個問題，也就發現了新的利潤區。于是，在銷售模式上，波力摒棄了單純的“經銷代理+賣場終端”的模式，卻轉而采用“專賣店+賣場”的模式進行銷售。專賣店模式既節省了中間環節的成本，同時又解決了冷鏈問題，產生了比進賣場更大的利潤；

第四，波力食品在一個專賣店里銷售公司所有系列產品，包括乳品、面包和其他休閑食品，實現了利潤的擴大化。

通過波力食品的案例，我們可以發現，在所有的創新之中，商業模式創新屬于企業最本源的創新。離開商業模式，其他的管理創新、技術創新都失去了可持續發展的可能和盈利的基礎。

現實意義：戰略思維轉型的方向

面對營銷的嚴重同質化，不是中國白酒企業沒有能力建立長期而持續的競爭優勢，而是我們企業的思維習慣出現了問題。現實情況是這樣的，對于同化問題，任何直接從問題的同一層面尋找的差異化解決方案都是暫時的、局部的差異化，也就是說，要解決企業同化問題，要解決企業長期的競爭優勢建立問題，如果僅僅從頭痛醫頭、腳痛醫腳的角度去想解決方案，我們就只能進入“紅海競爭”的泥潭。

當今的中國市場，再依靠以前那種生產出一種產品，就希望包打天下的時代已經一去不復返了。中國市場已經在轉型，我們的企業家必須要轉變思維習慣，改變以生產為主導的思維，去尋找行業價值鏈里利潤最高的環節，然后結合企業本身的優勢，創造出自己新的利潤模式，如此，方才能夠在激烈的競爭中掌握先機。

否則，如果僅僅希望依靠產品打天下，其結果多半是一敗涂地。因為，不管在哪個行業的哪一個門類，國內市場競爭都已經非常激烈，這個時候，市場需要的不是多一種產品，而是需要多一種新的商業模式。

如何設計你的“商業模式”

正如《創富志》雜志中朱武祥等教授所說的那樣，設計一個完善的商業模式，主要包括五個方面的的要素：定位、贏利點、關鍵資源和能力、業務系統、自由現金流結構。如果把這五個要素用一個金字塔來表現的話，金字塔的底部就是定位；第二層是贏利點；第三層是關鍵資源和能力；第四層是業務系統；第五層則是自由現金流結構。

下面，我們就依照朱教授給出的商業模式的定義，來探討如何設計一個成功的商業模式。

第一步：確定顧客價值主張——戰略定位

“ 定位”，是確定企業的“顧客價值主張”。也就是說，是要選擇那些“最有潛力提供長期利潤增長的目標客戶”，即選擇“最高利潤區”；然后，為了解決這些目標顧客的某個重要問題或重要需求，為他們提供不同的“價值主張”，即解決問題或滿足需求的一種產品或服務，它的內涵不僅包含銷售的內容，同時包括銷售的方式。

凡是成功的公司都能夠找到某種為客戶創造價值的方法，即幫助客戶解決某個需要解決的根本問題。客戶需要解決的問題重要性越高，同時客戶對行業原有的解決方案滿意度越低，我們的解決方案比其他對手的更好，那么，我們的客戶價值主張就越卓越。

如果客戶價值主張不明晰，建立或重塑商業模式就無從談起。印度塔塔集團推出10萬盧布的汽車，就是建立在清晰的價值主張基礎上的。

一次偶然的機會，塔塔集團的拉丹.塔塔站在印度孟買雨中的路邊，看到馬路上有許多摩托車在汽車之間搖搖晃晃地穿來穿去，而且這些摩托車上往往都載著一大家人——父母和幾個孩子。

拉丹.塔塔就想，為什么不能為這些摩托車家庭提供比摩托車更安全的交通工具呢？他知道，這些騎摩托車的家庭是買不起汽車的，因為當時印度最便宜的汽車也比摩托車貴四倍。

為這些摩托車家庭提供一款更安全、可以遮風擋雨、價格跟摩托車差不多的廉價汽車，就成了一個有力的價值主張。這一價值主張的潛在客戶是千百萬尚未進入汽車市場的廣大民眾。

基于這樣的價值主張，塔塔集團推出了價格在2500美元的廉價汽車，這個價格比市場最便宜的汽車還要便宜一半多。

在此要說明的是，此處所說的戰略定位，跟杰克.特勞特在《定位》一書中所說的定位是有差別的。杰克.特勞特所說的定位，是指讓品牌或產品要在消費者心智資源當中占據一個位置，它至多只能算是產品定位或者至多只能叫品牌定位，它關注的往往僅是一個產品或一個單一品牌。

而我們此處所說的戰略定位，其范疇既包括了品牌定位，更包括了那些品牌定位不能涉及的范疇，如行業利潤區和行業屬性等等，而且，戰略定位還要為企業戰略配置資源和組織業務系統，它是企業真正的戰略方向，既涵蓋了企業本身的定位，又涵蓋了企業在整個行業和整個價值鏈當中的定位，其關注的對象要遠遠超出一個品牌和一個單一的產品關于自身定位的范疇。
 

第二步：創造更多利潤來源——贏利模式

“定位”解決之后，企業就應該要制定贏利模式，從哪里去贏利，并以什么樣的模式去贏利，而且制定的贏利點要更多。

比如，2006年，金六福以善營銷的優勢榮獲“中國馳名商標”，標志著金六福品牌塑造的成功。在此基礎上，金六福并沒有滿足和止步，而是對贏利模式進行了重塑。因為，金六福希望挖掘更多的贏利點。

其模式基本框架是：以“金六福”為核心組建華澤集團，將未來的業務業態分為四塊，即將以銷售金六福酒為核心的“金六福銷售”，以運作五糧液年份酒為核心的“華致酒業”，以運營湘窖、邵陽大曲、刀郎酒等中低檔酒為核心的“金六福投資“和以運營諸如“古越龍山”、“無比古方”等有色酒為核心的“華悅酒業”。

這種新的商業模式將金六福從過去的產品經營模式逐漸向規模化、品牌化的投資商業模式轉型。“中國第一賣酒商”，這就是華澤集團的企業信念。為消費者提供許許多多美酒，而不僅僅是金六福，將是華澤集團的企業愿景，從而也為金六福打造了更多的贏利機會。

第三步：建立利潤壁壘——關鍵資源和能力

一個商業模式設計，如果沒有戰略控制手段的支持，就好象一艘航船的底下有一個漏洞，它會使船很快沉沒。為了保證利潤增長，企業在進行商業模式設計的時候，必須同時尋求和建立自己的戰略控制手段。這是一個大問題。建立戰略控制手段的目的是，保護企業設計帶來的利潤流，使其免受競爭對手和用戶勢力的侵蝕。

微軟公司擁有行業標準、在若干產品市場上的絕對支配地位和品牌等戰略控制手段；

英特爾公司擁有行業標準、領先于對手兩步的企業設計、控制電腦價值鏈等控制手段；

金六福通過與五糧液集團的OEM合作，專注于市場網絡建設和營銷戰略實施，在全國白酒市場已經建立起比較牢靠的市場營銷網絡和積累起相當完善的市場營銷經驗，強大的營銷能力就是金六福的關鍵能力之一。

但是，酒水行業畢竟是一種資源性行業，白酒的產地往往意味著白酒的品質。所以，金六福要想進一步釋放自己的市場營銷的能量，就有必要實現從OEM方式到集生產、銷售、經營為一體的完全產業經營模式的轉型。

于是，2001年，金六福正式入主云南香格里拉酒業，拉開金六福OEM轉型的序幕。之后，金六福相繼以收購、控股等方式入主安徽臨水酒廠、湖南邵陽酒廠、廣東無比養身酒業、吉林通化葡萄酒、石河子白楊酒廠等等，2006年，金六福投資公司更成功地對包括湖南湘窖酒業、四川中華醇酒廠、安徽臨水玉泉酒廠等進行了資本整合。。。。。。

這樣，金六福通過前期的OEM戰略和品牌打造戰略，再通過后期的資本收購地方酒廠，建立區域市場核心競爭優勢，促進白酒業洗牌加速，就建立起了自己強大的“關鍵資源和能力”的壁壘，保護了利潤流。

第四步：重組業務范圍——構建業務系統

商業模式設計的第四個要素是業務系統的構建，即企業從事的經營活動的確定，確定企業要從事哪些經營？起到何種作用？并打算將哪些業務進行分包、外購或者與其他公司協作生產和協作經營？

例如，20世紀早期，可口可樂公司通過向一些地方性企業授予裝瓶和銷售的獨家經營權，以及按固定價格供應濃縮液的承諾，建立了一個全國性的裝瓶商網絡。

70年代，可口可樂發現其市場份額的領先地位開始下降。

可口可樂發現，可樂市場的高利潤區主要集中在食品店、飯店、機場、娛樂場所和自動售貨機。但是，由于特許裝瓶商相互獨立運作，具有不同的成本結構和利潤水平，因此它們常常難以達成統一價值。這讓可口可樂意識到，沒有與裝瓶商建立有效的戰略關系，可口可樂就不能對飯店和自動售貨機領域做出重點的投資。而要想在高利潤區獲得領先地位則意味著，可口可樂與它的裝瓶商之間要建立一種完全不同的關系。裝瓶商應當是可口可樂的主要客戶。

于是，可口可樂采取了兩大戰略步驟，第一，是收購裝瓶商；第二，創立了可口可樂裝瓶商控股公司，對可口可樂收購的大型裝瓶商進行控股。

通過這兩個措施，可口可樂控制著公司在美國市場中70%的灌裝及分銷業務，掌握了渠道控制權，從而在薄利多銷的超市業務中搶占貨架空間，并成功擴大了自己在食品店和自動售貨市場中的優勢，僅自動售貨市場，其產品售價通常就要比超市要高出2-4倍，從而幫助可口可樂獲取了豐厚的利潤。

這樣，可口可樂終于扭轉了與百事可樂競爭的劣勢，并創造了巨大的股東價值，同時為旗下裝瓶商也創造了不菲的利益。

第五步：降低硬資產比重——打造更多自由現金流

建立商業模式的目的是讓企業價值最大化，并有可能在資本市場上利用未來現金收入。即利用資本的力量，借助各種金融工具，使企業資產越少，回報越多，也就是說，在設計商業模式時，不但要考慮如何獲得更多的利潤，還要考慮怎樣才能使資產更輕，達到投入最少、回報最大的高資產回報率。

歐美等發達國家有一個重要的衡量尺度：以企業股票的市場價值與營業收入的比值來評價該企業未來的贏利預期，判斷企業是否處于利潤區，公司股票的市值就代表著這個企業的商業模式是否成功。

這在目前的中國是行不通的，因為上市公司市值明顯的人為炒作痕跡沖淡了企業本身贏利的真實性。本書所講的商業模式創新，并不一定以企業股票市值為成功與否的衡量標準，而只是把融資作為擴張商業模式和使企業價值最大化的一個手段而已。

目前酒水銷售仍然采用比較傳統的代理、批發、零售的模式。這種模式一方面是終端高昂的賄賂營銷費用，另一方面是消費者品嘗不到希望消費的酒水，甚至被“強迫消費”，廠商在“紅海”中廝殺。

2006年9月，由廣州金瀘酒業有限公司、廣州英迅科技有限公司投資的煙酒在線網站（19online.cn）成立，通過打造煙酒在線會員俱樂部、網上購酒等方式，用現代高科技“B2C”銷售改造傳統的酒水銷售模式。

通過互聯網和呼叫中心這種簡單直接的訂單購買，可以降低生產、銷售和管理成本；通過削減渠道中間環節的利益遞加，實現對傳統酒水經營模式的突破。

煙酒在線就通過這種“輕資產模式”，取得了市場突破的初步成功，并獲得風險投資的青睞。

其實，酒水行業作為資金密集型的產業之一，資金實力的大小和企業資本運營 能力的大小，愈來愈決定著企業今后的走向，“從產品經營、產業經營、品牌經營向資本經營上升，是酒水行業競爭的必然趨勢”。而在這樣的發展過程中，雖然資本是企業做大的最重要手段之一，但是，在品牌既有定位的前提下，利用資本把自己先做強，然后做大，這與盲目的做大相比，無疑是一個更好的選擇。

以上講述清楚了商業模式的設計路線圖。以下我們針對不同的酒水企業，看看他們該如何結合自身的實際情況，來設計自己的商業模式。

酒水企業如何打造自己的“商業模式”

酒水企業無非分為兩種：其一是酒水新企業，或者老企業推新品；其二是酒水老企業。這兩種企業打造商業模式的方法是有所不同的，新企業或新產品的最佳策略是創造全新的商業模式；老企業的最佳策略則是對原有商業模式做微調。

第一：新企業創造顛覆性商業模式

在酒水行業，已經出現過不少具有顛覆元素的創新模式，如買斷、終端攔截、品牌運營、甚至所謂“盤中盤”、煙酒店連鎖等，每一次新的模式的出現，都是對酒水行業的一次重新洗牌和布局。

最近兩年，紅酒行業的“酒窖模式”，可以算得上是一種比較先進的商業模式。其中以富隆酒窖和私藏酒窖為代表。

中國進口紅酒市場經過多年培育，已經由第一代紅酒消費者向第二代紅酒消費者擴散。第一代紅酒消費者主要是非富即貴的階層，進口紅酒作為一種奢侈品消費，主要用于商務場合，追求的是顯示身份和面子。而第二代紅酒消費者主要是白領和新興的中產階層，其消費進口紅酒主要是體驗異域風情和葡萄酒文化，他們不僅是紅酒文化的消費者，還是葡萄酒文化的參與者、創造者。在這里，葡萄酒不僅是營銷活動的主角，還是營造某種生活方式的道具，更是紅酒文化體驗的道具。

作為知名的進口紅酒經銷商，富隆酒業巧妙的抓住這一消費環境變化，通過“賣酒＋品酒＋酒吧=葡萄酒文化體驗”的模式，采取特許加盟的渠道擴張方式建立起這種集零售、堂飲、酒吧為一體的場所，借助體驗營銷，滿足紅酒消費者參與、互動的消費心理，取得了巨大的成功。

“私藏酒窖模式”就來源于上海古蕾特對傳統酒業的洞察，他們發現，傳統酒業的經銷商與企業的關系越來越緊張，互相設防，互相博弈，其實作為矛盾統一體，任何欲以單方勢力創造成功的想法幾乎都是不現實的。

作為一家致力于現代商業模式發展的中國酒類運營服務商，上海古蕾特公司是IWCPA國際葡萄酒文化促進組織私藏酒窖項目中國唯一指定運營服務商。

私藏酒窖不是單一的酒窖產品，而是一個含酒窖、酒品、酒具、服務、文化為一體的復合型生活方式產品，它主要面對中國精英，以會員制形式進行推廣，具體包含了：一個恒溫恒濕葡萄酒儲柜；一系列世界各國葡萄酒；一套葡萄酒飲用方式器具；一系列個性化服務；一套葡萄酒文化資訊；一個網絡銷售平臺——私藏酒城網。
 

第二：老企業微調原商業模式

以上是兩個新企業的商業模式，與之不同的是，一些老的酒水企業，該如何微調自己的商業模式呢？

郎咸平曾經對青島啤酒做過分析，他說：

青島啤酒在2001年以前，其戰略就是要先做大后做強。所以從93年一直到2001年的八年當中，青島總共收購了43家啤酒廠，年產量從10幾萬噸做到了251萬噸，企業規模迅速做大了。

可是，青島啤酒并沒有做強。青島啤酒的凈資產收益率從93年的12％跌到了的2001年的3％，它的股價也由93點的八塊錢左右跌到了2001年的不到一塊錢。

2001年以后，青島啤酒進行了戰略調整，從“先大后強”調整為“先強后大”。

首先，青島啤酒引進了ERP系統對經銷過程進行管理；每年僅僅通過運輸、物流、倉儲等等的改進，就能夠節省4887萬元。

其次，青島啤酒以往的收購行動，42％的啤酒廠是破產的破舊啤酒廠，現在是挑好的收購。

諸如此類的更多的做法，青島啤酒正在朝著“先強后大”的戰略方向前進。

小結：商業模式創新，中國企業的新出路

中國經濟發展到今天，已經不能僅僅依靠某一個方面的優勢來獲得競爭優勢了。否則，迎接我們的，就只能是無休止的紅海競爭。

在中國這樣一個逐步走向規范化的市場上，不管是跨國公司還是國內企業，誰能建立一個新的商業模式，誰就能在競爭中立于有利位置，進而營造一個適合自身健康發展的生物鏈。所謂“先健身，后戰斗”，就是這樣的道理。

總之，每個行業的利潤都是流動的。我們要找到行業高利潤區之所在；然后依據該利潤區，創立新的價值提供模式，再將品牌、戰略和營銷模式定位在那里；再根據產品、渠道、客戶、管理、技術、供應鏈等環節來進行關鍵資源和能力的配置，并設計一套運營系統，去打造企業自己的組織架構、管理流程和考核機制以及營銷系統，由此建立起企業天然的保護屏障。這樣，企業就擁有了整體的競爭優勢，而不是某一個單點的容易被模仿的優勢。

也就是說，企業有必要以利潤區定位為核心，對運營活動進行取舍，并建立與之相對應的運營系統配稱。

如此，我們的企業就將告別過去那種粗放式、低利潤、拼體力、拼消耗的經營模式，各行各業就將進入一個商業模式的嶄新時代！