企業(yè)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急——量化管理

    量化管理，是指用數(shù)學(xué)的方法來考察和研究事物的運(yùn)動狀態(tài)和性能，對關(guān)鍵的決策點(diǎn)及操作流程，以求對事物存在和發(fā)展的規(guī)模、程度等做出精確的數(shù)字描述和科學(xué)控制，實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化操作的管理模式。量化在管理中的應(yīng)用最早可以追溯到產(chǎn)生于十九世紀(jì)末二十世紀(jì)初科學(xué)管理理論，其創(chuàng)始人泰勒在從事生產(chǎn)的工人的長期接觸中，對低效率和有組織的怠工問題感受深切，對勞資雙方矛盾的不斷激化深感憂慮。他認(rèn)為企業(yè)效率低下的原因在于管理部門缺乏合理的工作定額，工人缺乏科學(xué)指導(dǎo)，必須用科學(xué)知識來代替?zhèn)€人的見解或個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)識。

    如今，量化在管理中的應(yīng)用在科學(xué)管理的基礎(chǔ)上有了更先進(jìn)的理念。例如，在工作分析與設(shè)計(jì)時(shí)，首先確定標(biāo)準(zhǔn)工作任務(wù)或工作目標(biāo)，然后對其逐步細(xì)化、具體化，并逐項(xiàng)量化打分以便形成量化考核的績效考核指標(biāo)；在薪酬管理方面，量化管理對工作任務(wù)、工作程序等方面進(jìn)行精確量化的目的之一，就在于根據(jù)量化結(jié)果實(shí)行“按勞取酬”，把完成工作的質(zhì)和量與工作人員的報(bào)酬緊密聯(lián)系，從而達(dá)到激勵的目的等等。

    以下總結(jié)了幾點(diǎn)量化對于管理的優(yōu)越性：

    1、依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，使用量化原理設(shè)計(jì)的企業(yè)組織體系，保證了資源配置的科學(xué)性。

    2、從企業(yè)目標(biāo)出發(fā)，將企業(yè)目標(biāo)分解落實(shí)到部門和崗位，使部門目標(biāo)、崗位職責(zé)與企業(yè)目標(biāo)緊密結(jié)合，保障了工作設(shè)計(jì)的全面性。對工作分析的量化，保障了工作任務(wù)、責(zé)任的監(jiān)測和考核。

    3、在目標(biāo)分解過程中，將公司每個(gè)員工的工作與企業(yè)目標(biāo)之間建立起清晰的量化關(guān)系，從而解決了員工薪酬與企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人工作之間的難題，真正做到了薪資的公平、公正、甚至公開。

    4、在績效管理上，量化使得績效考核的操作更加標(biāo)準(zhǔn)化，透明化，更加的公平。

    5、在管理的決策過程中，由于量化使得每個(gè)重要的步驟都有了清晰明確的定義和參照物，在流程中決策者需要做的就是根據(jù)即定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行操作，從而最大程度的限制了“人”這個(gè)變量對決策過程的影響。

    然而，現(xiàn)代企業(yè)在實(shí)施所謂“量化”管理時(shí)，往往出現(xiàn)搞不下去，或無疾而終的根本原因就是以下兩個(gè)問題沒能得到根本的解決：一個(gè)是究竟管什么,也就是要管理的“目標(biāo)”不明確，不清晰，即：看得見，摸不著。正因?yàn)槟繕?biāo)不清晰，從基礎(chǔ)上就能成為“量化”的參數(shù)；另一個(gè)就是在這個(gè)目標(biāo)下的工作內(nèi)容與工作量之間沒有一個(gè)科學(xué)的，清楚的，相對公平的一個(gè)“基礎(chǔ)單元”。正是由于在施行之初這兩個(gè)基礎(chǔ)沒能搞清，才會有“量化”管理只是一種理想；企業(yè)“量化”管理很難施行這樣的慨嘆！那么如何清晰定義管理中的“目標(biāo)”；又如何建立標(biāo)準(zhǔn)的：“基礎(chǔ)單元”呢？

    項(xiàng)目管理之所以有量化管理，其目的在于無論出現(xiàn)任何意外情況，都務(wù)必保障所有結(jié)果準(zhǔn)確無誤的達(dá)成。因此，我們從開始到結(jié)果，都必須以量化的數(shù)據(jù)進(jìn)行監(jiān)督和檢驗(yàn)。

    目標(biāo)量化要具體到每個(gè)細(xì)節(jié)，比如：“客戶滿意度要提升20%、市場占有率要提升10%……”，對于所有需要解讀的地方，一定要使每個(gè)人確認(rèn)理解為止，必要時(shí)進(jìn)行抽查核實(shí)他們得到的信息是否是100%理解。

    2、方法要量化

    在每個(gè)項(xiàng)目管理中，方法要量化往往被人忽視或者是弱化。領(lǐng)導(dǎo)給出了目標(biāo)也進(jìn)行了全面的解讀，但沒有給出方法或是給出的方法不適用。這里并非要求所有執(zhí)行人員千篇一律的刻板執(zhí)行，但作為一個(gè)參考方法，能減少人員工作的浪費(fèi)。特別對于基層管理人員來說，是實(shí)用的。至于高層管理者，則另當(dāng)別論，因?yàn)樗麄兠媾R的問題是要發(fā)揮自己的主觀能動性接受任務(wù)，這點(diǎn)是基層人員無法達(dá)到的。

    3、結(jié)果要量化

    對于結(jié)果量化，上面有所闡述。這里需要提醒的是，結(jié)果不能只有一個(gè)，在一個(gè)大的結(jié)果下，應(yīng)該有階段性的小結(jié)果，以便不斷地調(diào)整以適應(yīng)新的情況，最終保證大的結(jié)果完全實(shí)現(xiàn)。

    讓我們來看一下前麥當(dāng)勞董事長兼CEO吉姆•坎塔盧波先生是如何評價(jià)他的成功秘訣的：“無論何時(shí)何地，無論何人來操作，產(chǎn)品無差異，品質(zhì)無差異，人們有嚴(yán)格的量化操作手冊”這！就是麥當(dāng)勞成功的法寶。因此麥當(dāng)勞可以在短短幾十年里開上幾萬家連鎖而不必過分擔(dān)心產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)，也不用過于為要找到幾萬名合格的店長而苦惱。因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)的操作流程為他提供了相當(dāng)?shù)谋Ｕ稀?/p>

    因此，無論哪一個(gè)行業(yè)，無論公司規(guī)模是大是小，量化管理模式的建立都是企業(yè)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。世界優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展共同驗(yàn)證了一個(gè)實(shí)踐的真理，量化管理模式是企業(yè)發(fā)展的終極管理模式。