為何深度分銷此一時失敗,彼一時成功?
答案很簡單:不同的歷史階段,其投入產出比發生了質變!
彼一時,產出高于投入(邊際收益大于邊際費用),做大自然就變強;而此一時,彼時的成功要件消失殆盡,產出低于投入(邊際收益小于邊際費用),做大反而變弱。
彼一時:跑馬圈地,遍地黃金
上個世紀 90 年代和本世紀初,消費行為屬于“渠道主導型”,尤其是三、四級城市,消費者品牌意識不成熟,渠道賣什么,消費者就被動地買什么。深度分銷出去的產品,一般不用擔心過期或者退回。
“先占先贏”、“先入為主”效應明顯。誰先開展深度分銷,誰就擁有時間上的比較優勢。如果能形成穩定的基層作業人員、穩定的拜訪周期和穩定的分銷服務,先發者就容易獲取終端的熱烈回響,并對后來者形成渠道進入壁壘。
消費市場成長迅速,跑馬圈地的空間大,企業只管揚鞭奮蹄,所到之處,幾乎遍地黃金。
深度分銷帶來更大的終端能見度,讓一些大牌企業高舉高打的媒體策略落地生根,產生良好的關聯效率。
此一時:競相投入,優勢互抵
眼下正值中國產業集中的整合時期,任何時間、速度上的比較性競爭優勢(非核心競爭優勢),旦夕之間就會被對手的同樣做法抵消或反超。早先粗放式播種就有好收成,現在精耕細作,還不見得會發芽。
深度分銷已蛻變為一場曠日持久的終端資源消耗大戰。各大競爭企業圍繞終端的爭奪和攔截,不斷升級,企業深陷“囚徒困境”:你投一個卒,我就放兩個兵;你給 1% 返利,我就做 2% 促銷;你送三輪摩托,我就贈四輪卡車……
隨著各大企業的深度分銷的不斷深入,渠道擁堵日趨嚴重。過去是渠道主導消費者,現在是消費者反過來影響渠道。很多產品盡管花費了不少進場費,但由于消費者不領情,便開始陸續品嘗渠道退貨、產品過期的苦果,賠了夫人又折兵!
未來:“選擇性分銷”為上
綜上不難看出,在新的形勢下,深度分銷的進入門檻,隨著競爭的加劇不斷水漲船高。一方面,需要企業強大的資金實力和渠道管理以及控制能力做后盾;另一方面,還需要企業擁有適銷對路的產品、與渠道深度相匹配的品牌活力,從而提供渠道足夠的運轉利潤,讓渠道生生不息,充滿生機。
對于那些實力不濟、管理不到位抑或處于品牌初創期的企業,深度分銷不是不行,而是要緩行,至少要三思而后行。深度分銷固然會帶來一定程度的快速成長,但它同時也可能在悄然吸干企業的血液,讓企業經營體質惡化,一病不起。
在這個渠道不再為王的時代,如果要追求永續經營、健康成長,不妨老老實實地“淺度分銷”,或者是“選擇性分銷”就好。
如何做好選擇性分銷呢?不妨看看國內一家知名企業的做法。該企業在眾多細分品類市場都居領導位置,年銷售規模 200 億元,其資金實力、渠道管理和掌控力在同行中都是學習的標桿。
選擇性分銷的總體原則:渠道深度與品牌張力保持平衡。品牌張力大,渠道可以深些,品牌張力小,渠道就淺些。品牌張力好比“水”的源頭,“水”到“渠”成,“水”多“渠”深,套用一句古詩:問渠哪得“深”如許,為有源頭活水來!
選擇性分銷的基本方法如下。
1 .渠道長度:長短須有度。
考慮三方面因素:產品的目標市場定位、產品市場基礎以及產品的資源能力。以 XX 企業為例,旗下各個產品的渠道深度都有所不同(見圖 1 ):
■產品 A: 該產品是企業的拳頭產品,定位“中高價位”,目標受眾廣泛,已經有 15 年歷史,有極強大的產品力和良好的口碑。在 1998 年就下沉到縣城,歷經多年耕耘,市場基礎非常穩固。因此,近幾年繼續挺進鄉鎮,甚至一口氣招聘近萬人,直接到鄉鎮協助經銷商取訂單,并做市場活性化服務。
■產品 B 和 C : 定位中低檔產品,不進入一級城市,渠道重心限定為縣城。雖然產品 B 面向農村市場,但因為產品毛利不高,所以銷售重心不像產品 A 那樣繼續下沉到鄉鎮,而是透過設立次級分銷商的做法,將產品自然輻射到鄉村。
■產品 D 和 E : 屬于高價產品,渠道重心限制在一、二級城市,僅在企業的直營范圍內銷售(該企業在一、二級城市設立直營所,基本不設經銷商),不盲目追求擴張版圖。
2 .渠道寬度:寬窄要相宜。
考慮三個因素:產品資源能力、渠道級別的重要程度和物流模式。
該企業把終端分成超重量級、重量級和輕量級,并采取不同的掌控方式和不同的物流模式。比如,大賣場、連鎖超市和學校,是該企業的“超重量級終端”,采取直營直送(企業派人取訂單并且企業自行送貨);風景點、網吧和 A 級干雜店屬于“重量級”終端,企業派人取訂單,但交給配送商送貨; B 、 C 級干雜店因為數量龐大、分散并且回轉慢,屬于“輕量級”終端,采用自然輻射方式覆蓋。
至于各產品的寬度分布,圖 2 非常直觀,不再贅述。