你確定你有戰(zhàn)略嗎？

　　◆ “我們的戰(zhàn)略是低成本提供產(chǎn)品。”

　　◆ “我們正在追求全球化戰(zhàn)略。”

　　◆ “公司的戰(zhàn)略是進(jìn)行一系列的地區(qū)并購。”

　　◆ “我們的戰(zhàn)略是提供頂級的客戶服務(wù)。”

　　◆ “我們的戰(zhàn)略意圖是永遠(yuǎn)保持行業(yè)領(lǐng)袖地位。”

　　◆ “我們的戰(zhàn)略是從軍用轉(zhuǎn)向工業(yè)應(yīng)用。”

　　以上說法唯一的共同點在于，它們都不能被稱為“戰(zhàn)略”。而這些說法的流行恰恰反應(yīng)了人們的認(rèn)識誤區(qū)——把戰(zhàn)略描述成包羅萬象的東西。事實上，這些（定價、產(chǎn)能決策、決定研發(fā)預(yù)算等等）僅僅是戰(zhàn)略的組成要素，不能被孤立地決策和思考。這與偉大的畫作一定是將選擇色彩、勾勒線條和形象、運筆技術(shù)和收尾過程完美融合起來是一個道理。

　　在經(jīng)過30多年的對戰(zhàn)略的認(rèn)真思考后，咨詢顧問和學(xué)者們向企業(yè)管理人員提供了豐富的戰(zhàn)略分析框架。比如五力模型、核心競爭力、超競爭、資源論、價值鏈等等。可是，使用這些工具所產(chǎn)生的成果——戰(zhàn)略到底應(yīng)該包含什么――卻被遺漏了。事實上，使用特定的分析工具來描繪戰(zhàn)略，往往會使戰(zhàn)略規(guī)劃者受到工具限制，從而形成狹窄的、碎片化的戰(zhàn)略概念。例如，根據(jù)波特五力模型分析的戰(zhàn)略家，傾向于將戰(zhàn)略視為行業(yè)選擇和市場細(xì)分等活動。而使用競合理論或其它博弈論體系進(jìn)行戰(zhàn)略分析的高管們，則將戰(zhàn)略看成處理敵友關(guān)系的一系列決策。

　　戰(zhàn)略的誤讀

　　很多商業(yè)雜志有專門的“戰(zhàn)略”版面，討論的往往卻是一些公司如何處理具體問題，比如客戶服務(wù)、合資、品牌，或是電子商務(wù)。CEO們也在談?wù)?ldquo;服務(wù)戰(zhàn)略”、“合資戰(zhàn)略”、“品牌戰(zhàn)略”。但是，當(dāng)一個公司追求“并購戰(zhàn)略”，或是“成為行業(yè)領(lǐng)袖”戰(zhàn)略時，這有助于經(jīng)理們的日常工作，或幫他們分清任務(wù)的輕重緩急嗎？當(dāng)新的舉措都被冠以“戰(zhàn)略”兩字并經(jīng)常被宣布時，它對于公司的價值到底在哪里呢？這不但會使人對戰(zhàn)略產(chǎn)生迷惑，也表明高管們還沒有真正形成完整的戰(zhàn)略概念。

　　“戰(zhàn)略”一詞源于古希臘，原指“將軍的藝術(shù)”。那么，將軍的工作與一個陣地指揮官的工作有什么相同之處？將軍要對多個部隊、多場戰(zhàn)役和多條戰(zhàn)線負(fù)責(zé)，挑戰(zhàn)在于統(tǒng)馭全局。偉大的將軍有戰(zhàn)略，而且要具有細(xì)化的條目或組成要素，能形成一個有機(jī)的整體。商場上的將軍們同樣必須擁有戰(zhàn)略——一個聚焦的、整合的、外部導(dǎo)向的概念，能使業(yè)務(wù)發(fā)展達(dá)到預(yù)設(shè)目標(biāo)。沒有戰(zhàn)略，時間和資源就很容易被浪費在瑣碎、不相干的事上，中層經(jīng)理經(jīng)常自行其事。最終形成一鍋相互脫節(jié)并成效甚微的戰(zhàn)略舉措的大雜燴。

　　一度是零售業(yè)巨擘的西爾斯曾有10年時間在側(cè)重經(jīng)營耐用品還是非耐用品之間搖擺不定，沒有在競爭中形成鮮明的差異化。與此相似，曾經(jīng)所向披靡的施樂在陷入危機(jī)后，也試圖力挽狂瀾，但其高管批評公司缺乏戰(zhàn)略。一位高管說：“我聽到了變賣資產(chǎn)，聽到了財務(wù)重組，但我就沒有聽到任何人能肯定地說‘這才是你的未來’。”

　　一個戰(zhàn)略包含一系列決策，但并不能把高管面臨的每個重要決策都稱為戰(zhàn)略。正如圖1描繪的，公司的愿景和目標(biāo)獨立于戰(zhàn)略，又指導(dǎo)戰(zhàn)略。因此，我們不能將《紐約時報》的“成為全美最佳報紙”的承諾視為其戰(zhàn)略的一部分；GE“在所進(jìn)入的行業(yè)實現(xiàn)數(shù)一數(shù)二”的目標(biāo)也不是戰(zhàn)略。任何一個達(dá)到某一特定收入或利潤的目標(biāo)都不是戰(zhàn)略的一部分。此外，戰(zhàn)略表明的是業(yè)務(wù)如何適應(yīng)外在環(huán)境，因此，關(guān)于內(nèi)部組織計劃 的決策也不是戰(zhàn)略的組成部分，比如薪酬政策、信息系統(tǒng)、學(xué)習(xí) 項目等；它們是被用于支撐和促進(jìn)戰(zhàn)略的重要決策，但不是戰(zhàn)略本身。如果任何重要的事都被扔到戰(zhàn)略的籃子里，那么戰(zhàn)略這個至關(guān)重要的概念會變得分文不值。

　　戰(zhàn)略形成過程不是單向、線性的過程。戰(zhàn)略思考最重要的是要能在戰(zhàn)略包含的所有元素間達(dá)到相互鞏固并不斷強(qiáng)化的有機(jī)性。

　　戰(zhàn)略的鉆石五要素

　　與其他人關(guān)注戰(zhàn)略分析的輸入不同，我們更關(guān)注輸出——戰(zhàn)略組成和戰(zhàn)略設(shè)計。如圖2所示，一項完整的戰(zhàn)略應(yīng)包含五個要素：

　　領(lǐng)域：在哪里開展業(yè)務(wù)？

　　方式：通過什么方式達(dá)到目標(biāo)領(lǐng)域？

　　差異化：怎樣在目標(biāo)領(lǐng)域內(nèi)贏得競爭？

　　發(fā)展順序：戰(zhàn)略舉措的速度和順序應(yīng)該如何？

　　經(jīng)濟(jì)邏輯：靠什么取得回報？

　　領(lǐng)域

　　戰(zhàn)略家最基本的決策是：應(yīng)該在什么領(lǐng)域開展業(yè)務(wù)？這類似于彼得？德魯克在幾十年前提出的“我們應(yīng)該進(jìn)入什么樣的業(yè)務(wù)？”但回答卻不應(yīng)是泛泛的，比如“我們要成為信息咨詢領(lǐng)域的行業(yè)領(lǐng)袖”只是一個愿景或目標(biāo)而不是戰(zhàn)略。企業(yè)要有清晰的領(lǐng)域界定，最重要的是將業(yè)務(wù)所涉及的產(chǎn)品類別、細(xì)分市場、地理區(qū)域、核心技術(shù)以及價值鏈的增值環(huán)節(jié)（比如產(chǎn)品設(shè)計、制造、銷售、服務(wù)、分銷）等內(nèi)容盡可能具體地描繪出來。

　　一個生物科技公司在深思熟慮后，梳理并細(xì)化了其領(lǐng)域：公司以T細(xì)胞受體技術(shù)來發(fā)展用于診斷和治療某一種特定類型癌癥的產(chǎn)品；控制所有研發(fā)和產(chǎn)業(yè)化環(huán)節(jié)，但將制造和主要的臨床測試過程外包；將美國和主要的歐洲市場作為目標(biāo)地域市場。

　　這個公司選擇的領(lǐng)域是高度具體的，產(chǎn)品和市場甚至都細(xì)化到了具體的名稱。還有一些處于產(chǎn)品線、細(xì)分市場、地理區(qū)域都較廣的行業(yè)中的企業(yè)，戰(zhàn)略應(yīng)該聚焦于所選領(lǐng)域的等級、關(guān)鍵詞等，例如“針對女士的高端時尚用品”，“人均GDP超過5000 美元的國家”。

　　在選擇領(lǐng)域時，除了明確在何領(lǐng)域從事業(yè)務(wù)之外，還要明確每一個子領(lǐng)域業(yè)務(wù)發(fā)展的輕重緩急。比如，一些細(xì)分市場至關(guān)重要，而其它的可以排在其次。一項戰(zhàn)略應(yīng)該合理地聚焦于一個產(chǎn)品種類，而其它產(chǎn)品（比如出于市場防御目的而提供的產(chǎn)品）的重要性就明顯次之了。

　　方式

　　除了確定業(yè)務(wù)領(lǐng)域外，戰(zhàn)略家同樣需明確如何到達(dá)該領(lǐng)域。只有經(jīng)過精心選擇的方式才能幫助公司在一個具體的產(chǎn)品種類、細(xì)分市場、地理區(qū)域或是價值鏈的增值環(huán)節(jié)取得一席之地。如果決定拓寬產(chǎn)品線，那么是依靠內(nèi)部研發(fā)，還是合資或并購？如果計劃在國際市場擴(kuò)張，那么是采取新設(shè)投資、當(dāng)?shù)厥召彙⑻峁┨卦S權(quán)、還是合資？前文中的生物科技公司就是依靠合資進(jìn)入歐洲市場，并通過一系列的戰(zhàn)術(shù)并購增加某些治療產(chǎn)品，補充其現(xiàn)有的診斷產(chǎn)品線。

　　幫助企業(yè)進(jìn)入目標(biāo)領(lǐng)域的方式非常重要，應(yīng)該是預(yù)先深思熟慮的結(jié)果，而不是靠事后總結(jié)而來，或僅僅被當(dāng)作操作層面的細(xì)節(jié)對待。一項進(jìn)入新產(chǎn)品種類的決策往往充滿不確定性，但這種不確定性將取決于進(jìn)入方式。比如，是采取對有相關(guān)領(lǐng)域經(jīng)驗老到的公司進(jìn)行技術(shù)授權(quán)，還是并購行業(yè)新手。對于擴(kuò)張方式缺乏明確思路和清晰的描述，會導(dǎo)致原計劃被嚴(yán)重延誤、增加不必要的成本或者完全失敗。

　　換一種方式或許會帶來意想不到的學(xué)習(xí)機(jī)會。研究發(fā)現(xiàn)，公司會在從事并購或是管理合資企業(yè)的過程中形成較強(qiáng)的整合能力。如果公司在方式?jīng)Q策上缺乏系統(tǒng)思考，而是靠“拍腦袋”和“想到什么做什么”的方式來決定方式的選擇，那么這些公司將處于競爭劣勢。

　　差異化

　　戰(zhàn)略應(yīng)該是具體的，除了領(lǐng)域和方式，還要明確公司如何在目標(biāo)領(lǐng)域中贏得競爭。在充滿競爭的環(huán)境中，成功源于差異化。例如，吉列使用其專有產(chǎn)品和處理工藝來拓展高端剃須刀業(yè)務(wù)，并通過獨具特色且不斷強(qiáng)化的品牌形象宣傳來突出差異化；投資銀行高盛通過維護(hù)與客戶高層的親密關(guān)系及整合多種服務(wù)手段和內(nèi)容，向客戶提供了競爭對手無法企及的服務(wù)；西南航空公司通過提供盡可能低的價格和卓越的準(zhǔn)點承諾來吸引和保留客戶。

　　形成出眾的市場競爭優(yōu)勢，并不一定要求公司在每個差異化要素上都做到極致。有時是一系列差異化要素的有機(jī)組合幫助公司形成巨大的競爭優(yōu)勢，這就是汽車行業(yè)中的“本田哲學(xué)”。很多車比本田要好，還有一些車比本田便宜，但仍有許多購車者認(rèn)為本田的性價比最高，這就是本田不斷努力建立并強(qiáng)化的戰(zhàn)略定位。

　　除了那些刻意的差異化要素——形象、定制化、價格、產(chǎn)品風(fēng)格、售后服務(wù)等等外，對戰(zhàn)略家來說，最關(guān)鍵的是確定前瞻性的、經(jīng)深思熟慮的差異化要素組合。否則將出現(xiàn)兩個負(fù)面后果：

　　第一，如果高層不刻意追求，就不會形成獨特的差異化。差異化要素不會自發(fā)形成，而沒有差異化的公司將失敗。

　　第二，在差異化方面缺乏精心選擇，高層或許會試圖同時在多種差異化要素上領(lǐng)先對手——更低的價格、更好的服務(wù)、更優(yōu)異的式樣等等。而這樣的嘗試注定失敗，因為實施它們存在內(nèi)在矛盾性，并且需要巨大的資源支撐。在選擇差異化要素時，戰(zhàn)略家應(yīng)該明確側(cè)重于那些少數(shù)的、能相互強(qiáng)化的、與公司的資源和能力相匹配的重點要素。并要確保這些重點要素有助于提高公司在目標(biāo)領(lǐng)域中的價值。

　　發(fā)展順序

　　領(lǐng)域、方式、差異化的選擇說明了高層計劃做什么，但仍需要第四項要素的配合——發(fā)展順序，即為了確保成功所要采取的戰(zhàn)略舉措的速度和順序。雖然商業(yè)戰(zhàn)略沒有普遍適用的排序規(guī)則，但戰(zhàn)略家必需對此做出判斷。比如，一個印刷設(shè)備公司決定擴(kuò)展產(chǎn)品線并在國際市場上拓展業(yè)務(wù)，高層決定在第一階段先增加新產(chǎn)品，因為該公司拓展國際市場的核心經(jīng)銷商無法在現(xiàn)有狹窄的產(chǎn)品線上高效地進(jìn)行國際市場運作。如果管理層不是先完善產(chǎn)品線，而是急于拓展國際市場，將不可避免地浪費很多時間和金錢。圖3的左邊說明了公司兩階段的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　一家地區(qū)性財險公司的管理層決定實施一項新戰(zhàn)略——通過一系列并購使公司在全國范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)。他們計劃通過強(qiáng)勢的廣告宣傳和優(yōu)異的客戶服務(wù)樹立品牌。但管理層對此面臨一個“先有雞還是先有蛋”的問題：沒有卓越的品牌形象，就不能以更有利的條件實施并購，進(jìn)行全國拓展；而沒有全國拓展，業(yè)務(wù)局限在某一區(qū)域，廣告宣傳力度又無法達(dá)到品牌建設(shè)的需要。最終，管理層制定了三階段的發(fā)展順序方案（圖3的右半部分）：在臨近地區(qū)實施有選擇的并購，成為一家跨地區(qū)規(guī)模的公司——→適度加強(qiáng)對廣告和品牌建設(shè)的投資——→以更有利的條件（由于品牌知名度提高，業(yè)務(wù)增長加快，或股價上漲等原因），在更廣的地理范圍內(nèi)實施并購，同時進(jìn)一步加強(qiáng)品牌建設(shè)。

　　很多因素決定了發(fā)展順序：首先是資源，在一個新戰(zhàn)略的開局階段，對每個戰(zhàn)略舉措都按需提供財務(wù)和人力支持往往是不可能的。其次是緊迫性，戰(zhàn)略的一些要素面對機(jī)會時，要被優(yōu)先考慮并大膽實施。再次是要素成果的價值，戰(zhàn)略中某些要素的實現(xiàn)會對吸引資源和股東支持產(chǎn)生十分重要的作用，比如某個具體的領(lǐng)域、方式或差異化的突破，而這些也許是戰(zhàn)略的其它部分所需要的。最后是先易后難，先處理戰(zhàn)略中更可行和更有把握的部分。在許多戰(zhàn)略中，往往很少深入討論發(fā)展順序的問題，因此常常得不到戰(zhàn)略家應(yīng)有的重視。

　　經(jīng)濟(jì)邏輯

　　商業(yè)戰(zhàn)略的核心是：必須有一個關(guān)于“利潤從何而來”的清晰思路。這里的利潤不是偶然的盈利，而是指公司資本成本以上的經(jīng)濟(jì)利潤。僅僅是“只要收入大于成本”，或者只是列出一張清單，描述出為什么顧客樂意對你的產(chǎn)品支付高價，以及為什么你的成本會低于競爭者的原因都是不夠的。正是這種做法使得戰(zhàn)略缺乏協(xié)同，變得平庸。

　　成功的戰(zhàn)略都有一項核心的經(jīng)濟(jì)邏輯，它是創(chuàng)造利潤的支點。有些經(jīng)濟(jì)邏輯的關(guān)鍵是通過向顧客提供競爭者難以模仿的產(chǎn)品和服務(wù)來獲取溢價。例如，《紐約時報》之所以能向其讀者收取很高的費用，是因為它優(yōu)異的報道質(zhì)量；之所以能收取較高的廣告價格，是因為擁有高忠誠度并富有的讀者群。ARAMARK是一家盈利能力極強(qiáng)的國際性食品服務(wù)公司，通過向客戶提供定制化的服務(wù)來收取溢價，只對那些希望獲得高端食品服務(wù)并有支付能力的客戶提供定制化服務(wù)。

　　在另一些例子中，經(jīng)濟(jì)邏輯出現(xiàn)在成本這一端。ARAMARK通過其巨大的運營規(guī)模（同時進(jìn)入多個細(xì)分市場，包括商業(yè)、教育、健康等行業(yè)的食品服務(wù)），在食品采購領(lǐng)域形成競爭對手無法復(fù)制的規(guī)模采購優(yōu)勢。凱吉恩粉末冶金公司則通過并購增長成為世界最大的粉末冶金公司，使得它在多個國家獲得原材料和開采權(quán)，并在冶金處理產(chǎn)能方面領(lǐng)先。

　　在這些例子中，經(jīng)濟(jì)邏輯都不是偶然或短期的，而是基于公司基礎(chǔ)的、相對持久的能力。ARAMARK和《紐約時報》之所以能收取較高的價格，是因為他們所提供的東西高于其目標(biāo)客戶的預(yù)期，客戶對這種超值高度認(rèn)可，同時競爭者又無法模仿。ARAMARK和凱吉恩比競爭對手成本更低，是因為他們擁有規(guī)模、經(jīng)驗、竅門分享等系統(tǒng)性優(yōu)勢。這些經(jīng)濟(jì)邏輯解釋了為何這些公司能年復(fù)一年地實現(xiàn)高盈利。

　　戰(zhàn)略整合

　　我們必須清楚為什么戰(zhàn)略應(yīng)包含領(lǐng)域、方式、差異化、發(fā)展順序和經(jīng)濟(jì)邏輯這五個要素。首先，這五個要素都非常重要，以致于必須事先規(guī)劃。然而，絕大多數(shù)戰(zhàn)略計劃都只強(qiáng)調(diào)了其中的一兩個要素，這將導(dǎo)致重要的戰(zhàn)略遺漏。其次，這五個要素所要求的不只是決策，還包括準(zhǔn)備和投資。再次，五個要素必須相互協(xié)同、相互支持。當(dāng)企業(yè)管理者和學(xué)者們思考協(xié)同時，往往秉持“內(nèi)部的組織計劃 需與戰(zhàn)略協(xié)同”的觀點，即結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略，但很少有人重視戰(zhàn)略要素本身的協(xié)同性。最后，只有在詳述五個戰(zhàn)略要素之后，戰(zhàn)略家們才能置身于最好的位置，設(shè)計所有其它的支持性活動——職能部門的策略、組織計劃 、運營項目、流程——這些活動用以強(qiáng)化戰(zhàn)略。

　　戰(zhàn)略的鉆石五要素可以被看成是設(shè)計一個有機(jī)的、綜合的活動系統(tǒng)的中心節(jié)點。但戰(zhàn)略并不是五個要素之間的簡單決策，它是完整的、相互強(qiáng)化的一系列決策。以下案例很好地解釋了協(xié)同的重要性。

　　宜家：對行業(yè)產(chǎn)生變革性影響

　　25年來，宜家的戰(zhàn)略體現(xiàn)了高度的協(xié)同性，五個要素相互強(qiáng)化。

　　宜家的業(yè)務(wù)領(lǐng)域非常清晰：公司銷售相對便宜的、現(xiàn)代的、北歐風(fēng)格的家具和家裝產(chǎn)品；以年輕白領(lǐng)為主的客戶目標(biāo)市場。從地理范圍來看，宜家在全球，或是至少在社會經(jīng)濟(jì)狀況和基礎(chǔ)條件可以支持其商業(yè)概念的所有國家開展業(yè)務(wù)。宜家并不只從事零售，還包括通過對產(chǎn)品設(shè)計的把握來保持其獨特的產(chǎn)品風(fēng)格和高品質(zhì)。產(chǎn)品設(shè)計過程充分考慮到了后續(xù)制造環(huán)節(jié)的高效。這些使宜家積累了競爭對手無可比擬的專業(yè)性。宜家并不從事制造，它依靠一群長期、高效地在不同地域從事分布式生產(chǎn)的供應(yīng)商。

　　作為達(dá)到目標(biāo)領(lǐng)域的主要方式，宜家致力于有機(jī)擴(kuò)張，建立起自己完全控制的店面。宜家并不收購現(xiàn)有零售商，也極少采用合資方式，這反應(yīng)了其高層的理念——公司要完全控制其高度創(chuàng)新的零售概念的本土化執(zhí)行過程。

　　宜家通過一些重要的差異化要素吸引客戶并擊退競爭者。首先，其產(chǎn)品擁有可靠的質(zhì)量，且價格略低（大約比同類產(chǎn)品價格低20％—30％）。其次，與顧客在傳統(tǒng)家具店中易產(chǎn)生的壓抑感不同，宜家為顧客提供有趣的、沒有壓力感的購物體驗。顧客可以自由漫步在充滿視覺享受的商店中，只有他們要求，店員才會提供幫助。再次，公司努力快速滿足顧客的需求。宜家在每個分店會保持一定的額外庫存，使得顧客購買后就可以直接提貨，或者計劃 當(dāng)天送貨，而傳統(tǒng)的家具零售商采用陳列品模式，每件訂單從客戶下單到發(fā)貨要等6－10周。

　　關(guān)于宜家戰(zhàn)略的發(fā)展順序，公司致力于快速的國際化擴(kuò)張，但一次只針對一個國家。它采取了使用有限資源在目標(biāo)國家開設(shè)新店面，并盡早在當(dāng)?shù)亓⒆愕哪Ｊ健Ｃ看芜@種市場進(jìn)入模式都伴以強(qiáng)勢的公關(guān)和廣告宣傳。此后，宜家會回到各個國家開設(shè)更多的店面。

　　宜家的經(jīng)濟(jì)邏輯建立在規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高效的模式復(fù)制基礎(chǔ)上。雖然公司并不在所有的地理區(qū)域市場上銷售一模一樣的產(chǎn)品，但能通過標(biāo)準(zhǔn)化措施，充分利用其全球最大的家具零售商的優(yōu)勢。長期供應(yīng)商給宜家提供了十分低廉的成本，而這種成本通過宜家專有的、易于制造的產(chǎn)品設(shè)計體系得以進(jìn)一步降低。

　　在每一個地區(qū)，宜家都有足夠的規(guī)模來鞏固分銷體系并不斷提高效率。開設(shè)每個單店時，都基于大周轉(zhuǎn)量的考慮，這樣就在庫存、廣告和人力支出方面實現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)性。逐步的國際拓展也使得管理層在各個國家的市場拓展過程中積累了選址、店面設(shè)計、開業(yè)、營運等經(jīng)驗。他們是孜孜不倦的學(xué)習(xí)者，并將所學(xué)內(nèi)容轉(zhuǎn)化成了巨大的經(jīng)濟(jì)利益。

　　宜家的這些活動是如何協(xié)同成為一體的呢？。例如，業(yè)務(wù)領(lǐng)域和差異化要素之間是如何實現(xiàn)強(qiáng)有力的協(xié)同？強(qiáng)調(diào)低價、有趣、當(dāng)代風(fēng)格和立即滿足需求很好地與公司聚焦于年輕、追求潮流的客戶定位相匹配。宜家的差異化和方式之間也具有邏輯匹配性，即提供有趣的購物體驗和立即滿足客戶需求，都需要非常強(qiáng)的本地執(zhí)行力，宜家通過全資控制新店來實現(xiàn)這一點。要素之間的協(xié)同，很好地解釋了宜家何以能多年始終保持兩位數(shù)的銷售增長。

　　我們對于宜家戰(zhàn)略的觀察，是以“朝后看”的方式進(jìn)行的。而戰(zhàn)略應(yīng)該是前瞻性的。基于對公司環(huán)境、市場狀況、競爭者及內(nèi)部能力全面細(xì)致的分析，管理層應(yīng)該為他們的公司制定一幅戰(zhàn)略藍(lán)圖。BPI（Brake Products International）公司就是一個很好的例子。

　　BPI： 制定一個新方向

　　BPI是一家客車和輕卡的懸掛和制動系統(tǒng)零件生產(chǎn)商。近年來，由于全球汽車行業(yè)的整合，BPI處境艱難。公司曾嘗試以不相關(guān)多元化，伴以全面的費用削減作為對策，但結(jié)果并不好。一個新的管理團(tuán)隊上任后試圖力挽頹勢，他們通過分析五要素的關(guān)鍵決策制定了一個新戰(zhàn)略。

　　對于目標(biāo)領(lǐng)域，BPI管理層致力于新開發(fā)全球汽車制造商正在快速擴(kuò)張的亞洲市場。他們考慮過拓寬產(chǎn)品線，引入更多的其它汽車零件，但最后發(fā)現(xiàn)，自己只在懸掛和制動系統(tǒng)零件上擁有獨特的設(shè)計制造專業(yè)優(yōu)勢。最終他們決定利用在ABS制動產(chǎn)品和電子牽引控制系統(tǒng)領(lǐng)域的高度專業(yè)能力來拓展特種車輛（建筑和農(nóng)用車等）制動產(chǎn)品的市場。另外，管理層決定增加新服務(wù)——系統(tǒng)集成，將BPI的產(chǎn)品與其它供應(yīng)商的相關(guān)產(chǎn)品進(jìn)行捆綁，形成一個獨立的懸掛系統(tǒng)，向汽車生產(chǎn)商提供易于裝配、可預(yù)裝的系統(tǒng)模塊。該方案會使汽車生產(chǎn)商極大地降低安裝成本、采購成本和物流成本。

　　在進(jìn)入目標(biāo)領(lǐng)域方面，管理層選擇了三種方式：首先，他們著力于內(nèi)部研發(fā)新一代制動系統(tǒng)，包括針對特種車輛的產(chǎn)品。其次，為了成為汽車生產(chǎn)商首選的懸掛系統(tǒng)集成商，管理層決定加入與其它核心懸掛系統(tǒng)產(chǎn)品的主導(dǎo)廠商組成的戰(zhàn)略聯(lián)盟。最后，為服務(wù)于在亞洲市場快速擴(kuò)張的汽車生產(chǎn)商，BPI計劃與中國、韓國及新加坡的制動產(chǎn)品生產(chǎn)商合資。BPI提供技術(shù)并監(jiān)督制造過程，其亞洲的合作伙伴負(fù)責(zé)市場營銷和政府公關(guān)。

　　BPI同樣努力實現(xiàn)差異化。公司已經(jīng)成為ABS制動系統(tǒng)和電子牽引控制系統(tǒng)的技術(shù)領(lǐng)袖。非常重視這些專有技術(shù)的，并將對其進(jìn)一步培育和發(fā)展。管理層認(rèn)為，成為懸掛模塊的系統(tǒng)集成商有助于BPI建立良好的競爭地位。為此需要新的制造、物流和供應(yīng)鏈管理能力。電子商務(wù)使BPI與其它供應(yīng)商和客戶鏈接起來，成為BPI的差異化要素。作為少數(shù)在北美、歐洲（現(xiàn)在包括亞洲）都具有生產(chǎn)基地的制動和懸掛產(chǎn)品制造商，BPI的高層認(rèn)識到，“觸及全球”是BPI的一個優(yōu)勢。如果能夠在其多地域的運作中實現(xiàn)協(xié)同，就能提供一站式、低成本的全球采購，而這正是全球汽車巨頭日益尋求的。

　　BPI的高層深思熟慮地制定了企業(yè)發(fā)展順序。他們感受到不同戰(zhàn)線的緊迫性，并認(rèn)識到，公司缺乏同時啟動一切工作的資源和能力。因此高層決定，為了盡早向全球主要的汽車生產(chǎn)商表達(dá)長期承諾的、清晰的合作信號，第一步工作就是與亞洲制動產(chǎn)品制造商合資。同時，他們感到成為懸掛系統(tǒng)集成商的緊迫性與建立制動產(chǎn)品的先發(fā)優(yōu)勢同樣重要。因此，管理層計劃迅速建立與其它懸掛產(chǎn)品制造商的聯(lián)盟，并開展與客戶的試產(chǎn)測試。這兩組行動組成了BPI戰(zhàn)略發(fā)展順序的第一階段。在第二階段，管理層計劃實施全面的系統(tǒng)集成和“觸及全球”的概念，伴以強(qiáng)力的市場營銷。與此同時，拓展到特種車輛的工作將進(jìn)入商用化階段。

　　BPI的經(jīng)濟(jì)邏輯的關(guān)鍵在于：通過向客戶提供至少三個有價值的、競爭對手難以模仿的利益來獲取溢價。第一，BPI是全球制動領(lǐng)域的技術(shù)領(lǐng)袖，汽車公司會向其購買制動產(chǎn)品配置在高端產(chǎn)品上。第二，BPI為全球汽車生產(chǎn)商提供制動產(chǎn)品的單一經(jīng)濟(jì)采購，這會極大降低客戶的合同管理和質(zhì)保成本——BPI能分享成本節(jié)約帶來的利益。第三，BPI向客戶提供集成的懸掛系統(tǒng)模塊，極大降低了客戶的采購成本、倉儲成本和組裝成本。客戶是愿意為節(jié)省這些成本而支付一些額外費用的。

　　BPI的轉(zhuǎn)型獲得了極大成功。公司戰(zhàn)略在轉(zhuǎn)型過程中起到了至關(guān)重要的作用（見圖5）。正如CEO說的：“我們最終弄清了我們將成為什么，什么對我們來說是重要的。同樣重要的是，我們確定了自己將不成為什么，并且停止在那上面浪費時間和精力。自從我們以領(lǐng)域、方式、差異化、發(fā)展順序和經(jīng)濟(jì)邏輯來討論BPI后，高管隊伍步調(diào)一致。一整套決策有條不紊地被制定和實施，它們有力地支持我們的整個戰(zhàn)略計劃。”

　　戰(zhàn)略？更好的戰(zhàn)略？沒有戰(zhàn)略？

　　我們非常希望改善當(dāng)前各界濫用戰(zhàn)略概念的狀況，并提醒戰(zhàn)略規(guī)劃者們，要像組織管弦樂一樣保證組織戰(zhàn)略的整體協(xié)同性。但這并不意味著，只要制定以上五要素的一系列決策就足夠了，還需要一些戰(zhàn)略分析工具來幫助提高戰(zhàn)略的有效性，比如行業(yè)分析、技術(shù)周期、價值鏈、核心競爭力等。表1中列出的關(guān)鍵詞可以幫助管理層測試戰(zhàn)略的質(zhì)量。

　　或許有人認(rèn)為戰(zhàn)略是過時的概念。他們認(rèn)為，在一個快節(jié)奏的時代，環(huán)境呈不連續(xù)的、跳躍式的變化，規(guī)劃未來時考慮躲避不利就夠了，更加靈活，步調(diào)更快，迅速抓住合適的機(jī)會豈不更好？人們之所以產(chǎn)生這些懷疑，是因為他們沒有了解到戰(zhàn)略的真實屬性：

　　戰(zhàn)略不是靜止的。它能基于形勢發(fā)展和調(diào)整。不應(yīng)忽視那些未被預(yù)期到的機(jī)會。

　　戰(zhàn)略并不要求業(yè)務(wù)以預(yù)設(shè)的固定模式發(fā)展。針對于今天多變的環(huán)境，一些最好的戰(zhàn)略保持了多個選擇，并具有很好的靈活性——通過聯(lián)盟、外包、租用資產(chǎn)、對有前景的技術(shù)進(jìn)行風(fēng)險投資，以及許多其它的手段。

　　戰(zhàn)略并不只是應(yīng)對那些不可知的、遙遠(yuǎn)的未來。近些年來，商業(yè)戰(zhàn)略的著眼期變得越來越短。過去，戰(zhàn)略著眼于5－10年，但今天，戰(zhàn)略經(jīng)常著眼于2－3年。戰(zhàn)略更多的是評估現(xiàn)況和未來的可能性，制定今天的最優(yōu)決策。

　　戰(zhàn)略不僅是計劃。它是深思熟慮的、可靠的、完整而綜合的決策。著名的戰(zhàn)略學(xué)者哈默爾和普拉哈拉德說：“（公司的）領(lǐng)導(dǎo)力是無法計劃出來的，但沒有一項宏偉的、深思熟慮的商業(yè)抱負(fù)，它也不會發(fā)生。”而我們正以戰(zhàn)略鉆石模型作為精心規(guī)劃和明晰商業(yè)抱負(fù)的方式。