讓我們首先以美國的GTE和日本的NEC這兩家公司為例，探討十年來它們各自的發展軌跡。20世紀80年代初期，信息技術已初顯欣欣向榮的景象，GTE憑借自己的地位，極有希望成為該行業的主力軍。1980年，GTE的銷售額為99.8億美元，凈現金流17.3億美元。與之相比，NEC當時還只是一個小字輩，銷售收入僅為38億美元。盡管擁有與GTE不相上下的技術基礎和計算機業務，但NEC在電信領域尚無任何經驗。
然而，到了1988年，NEC卻后來者居上，銷售額達到218.9億美元，遠遠高于GTE公司的164.6億美元。在這個過程中，GTE公司的國際地位一路下滑。1980到1988年間GTE在美國以外地區的銷售收入從過去占總收入的20％降到了15％。相比之下，NEC卻一躍成為世界半導體工業的領導者，并且在電信產品和計算機領域也躋身一流企業。為什么這兩家在起步時業務組合基本相近的公司，在幾年后的表現卻如此懸殊？主要是因為NEC能夠從“核心競爭力”的角度考慮企業問題，而GTE卻沒有。
對公司的重新思考
像許多其他的對比案例一樣，NEC與GTE之間的比較可以給我們很多啟迪。我們旨在通過這些對比分析來了解爭奪全球領先地位所依靠的基礎發生了什么變化。早在20世紀70年代初期，NEC公司的管理層就清楚地闡明了把計算機與通信技術相融合的戰略意圖，即所謂的“C&C”（計算機與通信）。NEC公司的領導認為，這一戰略成功與否關鍵在于能否獲得必要的核心競爭力，尤其是在半導體領域的核心競爭力。該公司的管理層采納了一個合適的戰略架構，將其簡稱為C&C，然后在70年代中期將其意圖傳達給了整個組織以及外界人士。
NEC公司成立了一個由高層經理組成的“計算機與通信委員會”，以指導核心產品與核心競爭力的開發。此外，NEC還打破了各項業務的利益界限，建立了一些協調小組和協調委員會。按照其戰略架構，NEC把大量的資源調配到元件和中央處理器項目上，以加強公司在該領域的地位。它通過相互協作方式使得公司的內部資源成倍增長，借此積累起了多方面的核心競爭力。
NEC仔細地辨明了三種相互關聯的技術和市場發展潮流。管理層認為，計算技術將從大型主機架構向分布式處理轉變，元件將從簡單的集成電路發展為“超大規模集成電路”，通信方面則從機械式縱橫交換機演化為復雜的數字傳輸系統，即我們所說的ISDN（綜合業務數字網）。隨著形勢進一步發展，NEC認為，計算、通信和元件業務將逐漸重疊和交織在一起，以至于最后很難將它們區分開來。如果一家公司具備了服務于這三個市場的核心競爭力，那么到那時，必然會獲得巨大的商機。
NEC的高層領導決定把半導體列為公司最重要的“核心產品”。它隨后與很多公司結成了戰略聯盟，到1987年聯盟數量已達到100多個，其目的就是為了以低成本快速構建企業的核心競爭力。在大型主機領域，NEC最著名的合作伙伴是美國的Honeywell公司與法國的Bull公司。在半導體元件領域，幾乎所有的合作項目都是以獲取技術為目的。在結盟時，NEC的運營經理對合作動機和目的非常明確：吸收和消化合作伙伴的技能。NEC的研發總監曾這樣總結20世紀70年代和80年代獲取技能的經歷：“從投資角度分析，這種方式使我們能夠以更低的成本迅速掌握國外技術。我們沒有必要自己開發新的創意。”
而GTE似乎并沒有如此明確的戰略意圖和戰略架構。盡管高層決策者也曾討論過信息技術的發展將帶來怎樣的影響，但對于在信息技術行業競爭將需要什么樣的能力，并沒有形成一致的觀點，更談不上將其在公司中廣泛傳播了。雖然公司做了大量工作來確認關鍵技術，但高層業務經理依然我行我素，仿佛他們經營的業務單元與別的單元毫不相干。權力分散導致公司無法集中發展核心競爭力。相反，各業務單元越來越依靠外面的公司來獲得關鍵技能，而對外合作則成了一種分階段退出的途徑。今天，在新的管理層上臺后，GTE已重新定位，要把自己的能力應用于電信服務領域的新興市場。
競爭優勢的根源
NEC和GTE兩家公司的差別在于，前者把自己看成是一些能力的組合，而后者則把自己視為一些業務的組合。這類情形在很多行業屢見不鮮。
在短期內，一個公司的競爭優勢源于現有產品的性價比特性。但是在第一輪全球競爭中存活下來的企業，無論是西方公司還是日本公司，現在都已趨向于采用相似的嚴格的產品成本和質量標準。達到這些標準實際上已經成為繼續留在競爭隊伍中的最低要求，它們對于形成差異化優勢的重要性已越來越小。從長期來看，競爭優勢將取決于企業能否以比對手更低的成本和更快的速度構建核心競爭力，這些核心競爭力將為公司催生出意想不到的產品。管理層有能力把整個公司的技術和生產技能整合成核心競爭力，使各項業務能夠及時把握不斷變化的機遇，這才是優勢的真正所在。
多元化公司就好比一棵大樹，樹干和幾個主要枝杈是核心產品，較纖細的樹枝則是業務單元，葉、花與果實則屬于最終產品。為大樹提供養分和起支撐固定作用的根系就是公司的核心競爭力。如果你只通過看最終產品來評價競爭對手的實力，你就會看走眼，好比你只看樹葉來判斷樹的強壯程度一樣。
核心競爭力是組織內的集體學習能力，尤其是如何協調各種生產技能并且把多種技術整合在一起的能力。索尼的微型化能力和飛利浦的光介質專長就是兩種核心競爭力。雖然在理論上可以把收音機組裝在一個芯片上，但這種理論知識并不能確保公司有能力生產出如名片般大小的微型收音機。為了把設想變為現實，卡西歐必須把公司在微型化、微處理器設計、材料科學和超薄精密封裝等方面的技術專長融為一體，這些也正是它在微型名片式計算器、袖珍電視機以及數字手表中所采用的技術。
核心競爭力不僅僅是整合各種技術，同時它還意味著對工作進行組織和提供價值。索尼公司的核心競爭力之一是微型化。為了使產品實現微型化，索尼必須保證技術專家、工程師和市場營銷人員對客戶需求達成共識，并了解技術上的可能性。核心競爭力的作用不僅在制造業中表現明顯，在服務業中也是。花旗銀行率先投資了一套運營系統，這套系統使它能夠全天24小時介入全世界的市場，由此帶來的核心競爭力使花旗脫穎而出，把很多金融服務公司甩在身后。
核心競爭力是溝通，是參與，是對跨越組織界限協同工作的深度承諾。它涉及所有職能部門和很多級別的員工。世界級的研究項目，比如激光或陶瓷的研發工作，能夠在公司的實驗室中開展，但是不會對公司的任何業務部門產生影響。因此，組合在一起構成公司核心競爭力的各種技能，必定是匯集在思維開闊的人身上。如果目光狹窄的話，人們就不會意識到他們有機會把別人的專長以新穎的方式與自己的專長結合到一起。
核心競爭力并不會隨著使用的增多而減少。有形資產會隨著時間的流逝而減損，但核心競爭力卻會隨著應用和共享的增多而增強。但是，核心競爭力也需要培養和保護，因為知識不用就會消亡。核心競爭力是把現有業務維系在一起的黏合劑。它們也是新業務開發的動力。多元化經營和進軍新市場或許也要以它們為依據，而不僅僅是看市場的吸引力。
對比之下，有些大公司雖然具有打造核心競爭力的潛能，卻沒有成功，因為高層管理者僅把公司看做互不相干的業務集合。美國的通用電氣公司把很大一部分電子消費品業務賣給了法國的湯姆森公司，聲稱在該領域中保持競爭優勢已經日益艱難。事實的確如此，然而，令人不解的是，通用電氣為這幾項關鍵業務相中的買主竟然是幾家在核心競爭力方面早已成了領袖的競爭對手—例如生產小型電機的百得公司和電子廠商湯姆森公司，后者正急于在微電子領域建立自己的核心競爭力，并且在日本公司的啟發下，認識到在電子消費者領域確立地位是打造這種核心競爭力的關鍵。
那些陷入戰略事業部（strategic business unit， SBU）思維模式的管理者們幾乎無一例外地發現，公司中的各個業務部門已經離不開外部供應商所提供的必要元件，比如發動機和壓縮機。但公司不能把這些產品僅僅看成是普通元件，而應該將其視為能夠給各種最終產品帶來競爭力的核心產品，它們是核心競爭力的具體體現。
核心競爭力不是什么
與爭奪全球領先地位的品牌之戰不同的是，打造世界一流的核心競爭力是一場無形的戰斗。前者在世界各地的廣播電視和平面媒體中隨處可見，其目的是爭奪全球性的“頭腦份額”，而后者則是無形的，除非有意尋找。西方公司的高層領導經常跟蹤競爭對手產品的成本和質量，然而，他們之中有多少人理清過日本人為了以低成本獲得核心競爭力而編織成的聯盟網絡？西方公司都想成為國際上的領先者，但是又有多少個董事會曾就相關的核心競爭力達成過明確一致的意見？又有多少高層領導曾經討論過業務單元層面和總公司層面競爭戰略的關鍵不同之處？
讓我們明確一點，培養核心競爭力并不是說必須在研發投入上超過對手。以銷售數量計，1983年，佳能復印機在全球市場上的份額超過了施樂，但佳能在復印技術上的研發預算卻只占施樂的很小一部分。過去20年來，NEC的研發開支占其銷售收入的比例幾乎比每個歐美同行都少。
核心競爭力也不是指成本分攤，即讓兩個以上的戰略事業部共用同一設施—工廠、服務設施或者銷售隊伍，或者采用同樣的元件。成本分攤的確會產生很大的效益，但成本分攤是在業務單位已經出現后，為了合理組織生產而采取的事后行動。建立核心競爭力則要事先規劃，然后才會衍生出業務單位。
此外，建立核心競爭力也與縱向一體化不同，前者的目標更加遠大。
核心競爭力的確定與喪失
至少有三種檢驗方法可以用來確定公司的核心競爭力。首先，核心競爭力能夠為公司進入多個市場提供方便。舉例來說，顯示器系統方面的核心競爭力能夠使一家公司涉足計算器、微型電視機、手提電腦顯示屏以及汽車儀表盤等廣泛的業務領域，這就是卡西歐公司進軍手持式電視機市場不足為奇的原因。第二，核心競爭力應當對最終產品為客戶帶來的可感知價值有重大貢獻。顯然，本田公司的發動機專長滿足了這個條件。最后一點，核心競爭力應當是競爭對手難以模仿的。如果核心競爭力是各項技術和生產技能的復雜的融合，那么這項能力就難以被競爭對手模仿。競爭對手或許能夠獲得核心競爭力中的幾種技術，但是要復制其內部協調與學習的整體模式卻非常困難。
幾乎沒有公司能夠打造5～6種世界一流的基本核心競爭力。如果一家公司列出20～30種能力，那么它列出的很可能就不是核心競爭力。當然，列出這樣一個清單并且把這些技能視為構建核心競爭力的基礎不失為一種好的做法。接下來，你可以通過簽訂許可協議和建立聯盟來獲得核心競爭力中缺少的組成部分，這會使你的成本大大降低。
大多數西方企業幾乎從未從這些方面考慮競爭力，現在該是這些公司認真研究這樣做有何風險的時候了。倘若主要根據最終產品的性價比來判斷自己或者對手的競爭力，實質上會破壞自己的核心競爭力，或者說對于增強自己的核心競爭力幾乎沒有幫助。要知道，能夠催生出下一代有競爭力產品的基本技能，不能通過外包和貼牌生產“租進來”。照我們看，很多公司舍棄“成本中心”，轉向外部供應商以便削減內部投資的舉動非常不明智，它們這樣做實際上是把自己的核心競爭力拱手送給了別人。
從核心競爭力到核心產品
當然，完全有可能的是，一家在核心競爭力開發方面不及別人的公司也會暫時擁有競爭力強的產品線。比如，如果一家公司現在欲進入復印機市場，它會發現將有十幾家日本公司等在那里，迫不及待地要為它從事貼牌生產。然而，一旦基礎技術發生變化，或者它的供應商也決定直接進軍該市場并成為它的強勁對手，那么這家公司的產品線，及其在市場和分銷渠道上所做的投資就將變得岌岌可危。雖然外包能迅速使你獲得競爭力強的產品，但是它對于打造有助于保持產品領先地位的內在技能卻貢獻甚微。
同樣，如果一家公司尚未決定在哪個方面打造核心競爭力，它就不可能制定出明智的聯盟或者采購戰略。在聯盟中學習需要公司積極地投入一系列資源，包括差旅、一群敬業的員工、試驗性設備、消化和驗證所學內容需要的時間。如果一家公司沒有建設核心競爭力的明確目標，它也許不會做出這樣的投入。
由于全球競爭在不同的層面上遵循的規則不同，爭奪的利益也不同，所以分清核心競爭力、核心產品以及最終產品非常重要。為了長期建立或者鞏固領先地位，公司很可能要在各個層面都成為勝利者。在核心競爭力層面，公司的目標是在某個具體類別的產品功能的設計和開發方面謀取世界領先地位，比如在光盤數據的存儲和檢索（比如飛利浦的光介質技術能力），或者體積的緊湊性和使用的方便性（比如索尼的微型發動機和微處理器控制裝置）方面領先全球。
為了保住核心競爭力的領先地位，這些公司都力圖使核心產品在世界上的制造份額達到最大。核心產品往往擁有各種各樣的內部和外部客戶，從事核心產品制造帶來的銷售收入和市場反饋至少部分地決定了核心競爭力改進和擴展的速度。
控制核心產品如此關鍵還有其他的原因。如果一家公司在核心產品市場占據了主導地位，它就有能力影響相關應用領域與最終產品的發展。諸如數據驅動器、激光器之類與CD相關的核心產品，就使得索尼和飛利浦能夠影響計算機光存儲外設的發展。隨著核心產品向更多的應用領域挺進，公司在新產品開發上能夠不斷減少成本、縮短時間和降低風險。簡而言之，定位準確的核心產品可以帶來規模經濟和范圍經濟。
戰略事業部的專制
我們談到過全球競爭的三個層面：核心競爭力、核心產品以及最終產品。企業必須了解自己在每個層面上的輸贏狀況。僅僅通過加大投資力度，一家企業也許會在某些基礎科學技術上領先對手。盡管如此，它或許仍然會輸掉爭奪核心競爭力領導地位的競賽。相反，如果一家企業能夠在打造核心競爭力方面贏得競賽，而不是在少數幾項技術上領先，它幾乎必定會在新業務開發上勝過對手。如果企業的核心產品在世界上的制造份額能夠領先對手，那么它很有可能在提高產品的功能和性價比上勝過對手。
由于產品的市場份額未必能反映公司內在的多種競爭力，所以我們很難通過這類指標來確定公司在最終產品的競爭中到底是贏還是輸。事實上，如果企業試圖依靠別人的競爭力來獲得市場份額，而不愿意把力氣花在核心競爭力和核心產品的開發上，那么就好比踩在危險的流沙上。
當你重新思考公司的概念時，目前一統天下的戰略事業部—這個曾經影響了一代人的組織結構教條，顯然已不合時宜。在戰略事業部已成信條的地方，任何人對分權稍有異議都會被斥為異端。在很多公司，狹隘的戰略事業部觀點意味著高層管理人員只能看到全球競爭的一個層面，那就是爭取把具有競爭力的產品今天就放到貨架上。這種扭曲的認識會造成怎樣的后果？
核心競爭力和核心產品的開發投入嚴重不足。當組織被視為戰略事業部的集合時，其中任何一個事業部都不會獨自承擔起做強做大核心產品的職責，也無法提出充足的理由獲得必要的投資來打造某種世界領先的核心競爭力。由于總部管理層不能把更為全面的視角傳達到戰略事業部，事業部的經理傾向于少投資。最近，柯達和飛利浦等公司已經意識到這個問題，并開始尋找新的組織形式，以使它們能夠為內外客戶開發和生產核心產品。
在歐美企業中，戰略事業部的經理們看競爭對手的方式與看自己的方式是一樣的。總的來講，他們沒有意識到亞洲企業對謀取核心產品領先地位的重視，或者不知道在制造業中保持世界領先地位與維持核心競爭力的開發速度之間存在著重要聯系。他們既沒有把握代工生產的機會，也沒有在自己的各產品分部之間尋找協調整合的機會。
資源受到禁錮。隨著戰略事業部的發展，它會逐漸積累起自己獨特的能力。一般而言，蘊涵這些能力的員工會被看做該事業部獨有的資產。其他事業部的經理如果想借用這些人員很可能會碰釘子。事業部的經理們不僅不愿意把懷揣獨特能力的人才外借出去，也許還要把他們隱藏起來，防止公司在開發新業務時把他們調走，這好比不發達地區的居民把大部分現金藏到床墊下一樣。核心競爭力與貨幣一樣，其效用的大小不僅取決于公司有多少存量，還取決于其流通速度。
在技能儲備方面，西方企業通常都具有優勢。但它們是否能夠快速地重新配置這些技能以響應新的機遇呢？雖然日本的佳能、NEC和本田在構成核心競爭力的技術和人才儲備上遜色于歐美企業，但是它們卻能以更快的速度把資源在事業部之間調進調出。公司總部的研發支出不能完全反映佳能的核心競爭力儲備規模。并且，如果不仔細觀察，你也根本無從判斷佳能調動核心競爭力以把握商機的速度有多快。
一旦能力被禁錮，掌握著關鍵能力的員工就無法參加充滿機遇的項目，而他們的技能也就逐漸退化和萎縮。只有充分利用核心競爭力，像佳能這樣的小型公司才能與施樂這樣的行業巨頭相抗衡。令人奇怪的是，在制訂公司預算時全力爭奪資金的戰略事業部經理，卻不情愿爭奪人才這種公司最寶貴的資產。我們看到公司的高層領導往往傾注大量的精力做資本預算，但是對于分配人力資源似乎漠不關心，殊不知后者才是核心競爭力的真正體現。企業高管中幾乎沒有人能夠走下四五個職級，去發現具有關鍵能力的人才，并跨越組織界限調配他們。
創新受到限制。在沒有找出核心競爭力的情況下，各戰略事業部只會追求手邊的創新機會，比如，沒有多少新意的產品線延伸或者地理上的擴張。而那些屬于混合業務的機會，比如傳真機、手提電腦、手持式電視機和便攜式鍵盤樂器等等就會被忽視，除非經理們摘掉他們的事業部眼罩。記住，當佳能準備進軍復印機市場大展身手時，它給外界的印象是經營照相機業務的公司。顯然，從核心競爭力的角度對企業進行思考，能夠拓寬創新的領域。
戰略架構的制定
在一家多元化公司中，如果信息系統、溝通模式、職業發展道路、管理層報酬以及戰略制定流程都受制于戰略事業部的組織界限，那么其核心競爭力就必然是支離破碎的。因此，我們認為，高層管理人員應該把大量時間放在制定公司戰略架構上，從而確定打造核心競爭力的目標。戰略架構是未來的路線圖，它指明需要培養哪些核心競爭力以及這些核心競爭力是由哪些相關技術組成的。
戰略架構可以激勵組織不斷從聯盟關系中學習新的知識和技能，并且幫助組織確定內部開發的重點，因此公司為獲得未來市場領先地位所需要的投資就可以大幅節省。NEC的計算機與通信戰略架構就是一例。如果一家公司不清楚應當培育怎樣的核心競爭力，或者不知道哪些核心競爭力應該嚴加保護以免被無意轉移，它怎么可能明智地選擇合作伙伴？
當然，所有這些都應當歸結為設計什么樣的戰略架構這個問題。答案因公司而異。回到我們前面提到的那個樹的比喻，公司是圍繞核心產品而最終是圍繞核心競爭力來組織的，為了根系的足夠強壯，公司必須回答一些最基本的問題：如果不能有效地控制這種核心競爭力，我們能夠在多長時間內保持我們的競爭優勢？這種核心競爭力對客戶能夠感知到的產品價值有什么重大意義？假如失去這種核心競爭力，我們將會在未來喪失哪些商機？
戰略架構為產品和市場的多元化提供了理由。戰略事業部經理必須面對這樣的問題：新的市場機會是否會有助于實現公司的總體目標—成為世界一流企業？它是否利用或者增強了公司的核心競爭力？
戰略架構必須把資源分配的優先順序清清楚楚地擺在整個組織的面前。它為最高管理層提供了一個資源分配決策的模板。它可以幫助級別較低的經理們理解為何要確立這樣的資源分配主次關系，同時對高層管理者也有約束作用。
戰略架構并不只是對某種具體產品或者具體技術的預測，而是一種更宏觀的規劃，它揭示了客戶對功能的要求、潛在技術與核心競爭力這三者之間不斷發展的關系。這種戰略架構隱含的一個假設是，我們不可能對產品和系統的未來進行明確的界定，然而，要想在開發新市場方面先發制人，競爭者必須及早建設核心競爭力。
正是由于資源分配的一致性和與之相應的管理體系的建立，戰略架構才變得具有活力，并且能創造出良好的管理文化、團隊合作精神、變革能力，形成資源共享、專有技能受保護和長遠思考的氛圍。這也就是為什么特定的戰略架構不可能輕易被競爭對手模仿的原因。戰略架構同樣也是公司與客戶、與其他外部利益相關者溝通的工具。它在揭示大方向的同時，指明了具體的行動步驟。
人員的重新部署
一旦最高管理層（在分部經理和戰略事業部經理的協助下）確認了最為重要的核心競爭力，它就必須要求業務部門確認與這些能力密切相關的項目和人員。總部的管理者還應當指導相關部門對這些代表核心競爭力的人員做一次審核，確定他們的所在地、數量以及素質。
這就給中層經理們發出了一個重要信號：核心競爭力是整個公司的資源，理應由公司總部管理層重新進行調配。任何員工都不為某一個業務部門所獨自占有。要把某些人才留在戰略事業部發揮作用，該部門的經理必須證明這樣做能夠使公司對員工技能的投資獲得最大的回報。如果在每年的戰略規劃或預算編制過程中，事業部經理必須給出合理的理由才能把這些擁有核心競爭力的人才保留在本部門中，那么公司實際上是在進一步強化這個信號。
然而，如果公司的獎酬體系僅僅以產品線的業績為依據，或者職業發展的道路僅僅局限在事業部內部，那么各事業部經理的行為模式就會朝著破壞性競爭的方向發展。
還有，戰略事業部經理的積極貢獻應當在公司內部廣為宣傳。要知道，一個事業部經理不可能為了讓其他事業獲得好處（或者讓作為晉升對手的其他事業部總經理受益）就同意把關鍵人才調出。有合作態度的事業部經理應該得到表揚，要肯定他們的團隊精神。只要優先順序是明晰的，人才的調動就不會被人們視為只是出于個人喜好或者政治考慮。
公司必須把這種為了打造核心競爭力而進行的人員調動記錄存檔，并予以肯定和重視。在部門的核心人才被調去開發其他領域的商機之后，有些業務部門的競爭力可能會暫時下降。如果因為業績下降而立即遭到指責，那么下一次它們就不太可能再拱手交出寶貴的人才。
最后，公司可以采取一些措施消除骨干員工腦海中“我永遠屬于某個業務部”的認識。在職業發展的早期階段，公司可以仔細計劃 一個輪崗計劃，讓員工接觸多種不同的業務。
所有具備核心競爭力的員工都應當定期聚集在一起，分享彼此的心得和體會。這樣做的目的是為了在他們之間建立一種強烈的社區歸屬感。應該讓他們忠誠于他們所代表的整個公司的核心競爭力，而不是某個特別的業務部。通過經常旅行、與客戶交談以及與同事會面，核心人才也許會受到鼓勵去發現新的市場機遇。
核心競爭力是新業務開發的源泉。它們應當構成公司總部的戰略重點。經理們必須在核心產品的制造方面贏得領先地位，同時通過旨在利用范圍經濟的品牌建設計劃獲取全球份額。只有在企業被視為由核心競爭力、核心產品和專注于市場的業務單元這多個層面構成的組織時，它才適于戰斗。
就最高管理層而言，他們不能只滿足于成為最高級別的財務核算與匯總中心—盡管在權力高度分散的組織中這種情況經常會出現。公司高管人員應當通過闡明戰略架構來創造增加值，而戰略架構將為公司謀求競爭力提供指導。我們相信，熱衷于核心競爭力的建設，將是20世紀90年代全球競爭勝利者的一個重要特點，重新思考公司的概念刻不容緩。
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