企業“軍轉民”是個偽命題？

在國內，“軍轉民”被界定為軍事工業在確保完成軍工生產任務的前提下，充分利用自身剩余生產能力并發揮自身優勢生產民品，以發揮軍事工業對國民經濟的促進作用。由此可見，“軍轉民”主要是指是軍事工業由單一軍品生產轉向在保證軍品生產任務前提下的民品生產經營，這里的“轉”是“轉產”的含義。

    對上面的認識和理解更深入的進行下去，則可以將“軍轉民”界定為原來主要從事軍民生產的企業轉向軍民兩種產品生產經營的一種運行機制，雖然“軍轉民”是個世界性的課題，但這對于沿襲多年計劃經濟的中國軍工企業重要和突出，機制的轉化要求生產經營體制更加具備柔性和兼容性，以適應市場經濟發展的需要，從這一點上來說，轉換經營機制比單純的轉產更加重要。“軍轉民”本身不是目的，而只是實現“軍民一體”最終目標過程中的“以民促軍”的重要環節。

    案例背景

    A企業是一家歷史悠久、實力雄厚的軍工科研院所，近年來也在積極探索實施“軍轉民”，按照國內軍工企業的一般做法，由于軍品與民品科研生產缺乏應有的關聯性，“軍轉民”突出表現在軍品民品生產分線運作，分別應用不同的設備、材料和人員等進行生產，也就是“軍民分離”或者“分線運作”。該企業在“軍轉民”的過程中先后經歷了分分合合的三個階段：

    第一階段采用的是“一套班子、兩塊牌子”的方案，軍品研制用原院所的牌子，民品生產經營用民品公司的牌子。在兩塊牌子下，軍品和民品都有自己獨立的工程開發與產品生產部門，擁有獨立的設備和生產設施，這是“一所兩制”下的軍民分離。

    第二階段采用的是“兩套班子、兩塊牌子”，將民品從十四所剝離，由院所作為投資者，獨立創辦了具有獨立法人地位的民品產業集團，實現軍民兩個系統的分離。脫離了傳統軍品體制的束縛的民品產業集團，趁著上世紀八九十年代的變革 開放浪潮，取得了快速發展，但是同樣出現了很多問題，主要是攤子鋪得太大，下屬公司一度多達100多家，資源分散，產品眾多卻沒有拳頭產業，最后終因資金鏈斷裂而處于破產清算的邊緣。

    第三階段采用的是“一個單位、一個牌子”，院所和民品產業集團實施“合署辦公”，后來進一步取消民品產業集團的建制，予以清算注銷，集團原所屬民品公司分別改為院所內部的若干研究部，成立三產公司，專門歸口管理民品的開發生產，稱為“自攬性的民品業務”。

    近年來，看到其他有些軍工科研院所的民品產業迅速發展壯大，特別是一些企業搭上了資本市場風風火火的順風車，民品產業的資本放大效應凸現。雖然A企業目前的軍品業務比較飽和，企業的日子過得還不錯，但是A企業的主要領導人還是萌生了重新組建民品產業集團，對優質資產進行重組改制上市，迅速切入資本市場，實現民品產業迅速做大做強的想法。

    “軍轉民”要轉什么

    正略鈞策項目組經過調研分析，為A企業設計了民品產業集團組建的框架，其中的亮點之一是在民品產業集團設立“技術轉化交易中心”，就是在軍品技術和民品研發之間架起一座橋梁，在市場化的基礎上實現軍品技術優勢向民品的轉化。

沒想到在匯報的時候，這一設想卻遭到了A企業領導的強烈質疑，原來在他們看來，軍品技術和民品技術之間的差別太大了，根本就沒有什么可以轉化的，軍品強調品質，民品講究性價比，即便是技術基礎理論相同，但兩者的技術價值的實現路徑完全不同。

    這種提法著實讓項目組陷入沉思，一般理解，實施“軍轉民”的企業一般都是將自己用于軍品生產經營的設備、技術、人員和其他資源等，在保證軍品任務的前提下，利用自身的優勢，開展民品生產經營，這其中的優勢之一就是技術優勢，而現在，作為從事數十年軍品業務的A企業主要領導人，竟然認為軍品和民品技術兩者的差距很大，沒什么好轉的。沿著這種思路仔細分析下去，被外人看重的技術尚且如此，設備等生產資源呢？軍工企業開展民品生產經營一般都新建民品生產線，原有軍品生產設備基本用不到，軍品生產任務不飽和時甚至閑置；品牌資源？軍品生產由國家統一訂貨，為一般人所不識，況且軍品屬于生產資料而民品屬于消費品，兩者屬于不同的細分市場，能否延續到民品領域。沿著這個邏輯推理下去，就會得到一個悖論，其他銷售、技術人員都是如此，“術業有專攻”，分工不同，行當差距還是很大，那么“軍轉民”到底是要轉什么呢？既然沒有什么好轉的，國家提倡了若干年的“軍轉民”豈非是個偽命題？除了軍工企業現有的技術、設備、人員以外，還要轉什么呢？

    體制內“軍民分離”的缺陷

    軍工企業內部存在的“軍民分離”體制和相應的運行機制，在實踐中不可避免地帶來了一系列弊端。通常情況是：軍工企業內部根據自身的技術專長，在民品應用領域的細分市場上分別孵化民品實體，每個民品業務單元都有自己的一套組織機構，造成管理鏈條的延長和非生產人員的增加；軍工企業在分離的狀態下開展軍品和民品科研生產，致使設備和人員進行重復配置，而且相互間缺乏必要的分工和協作，使軍品和民品的科研生產的發展受到制約；保證軍品生產是第一位的，受生產條件特別是研發資源有限的制約，有了民品任務卻不能及時進行資源調配，導致企業生產經營缺乏足夠的彈性；各自分別成立采購和銷售隊伍，彼此的協同性差，采購造成不必要的浪費和重復積壓，各自的銷售人員只是負責自己產品的銷售，彼此間不進行聯系和合作，無法形成整個企業強大的銷售網絡，也無法真正形成穩定、長期的客戶群；有限的資金向撒胡椒面一樣分散在各個民品企業實體，資金分快管理，形成不了規模效應。這種資源的分散重復配置現象，必然帶來了企業管理和生產經營的低效率，體制內“軍民分離”是事實上的軍品和民品“分而不離“，和軍品糾纏不清的民品產業也永遠長不大。

    A企業的具體情況也是大同小異，取消民品產業集團的牌子后，多家民品生產公司劃歸院所直接管理，重新組建民品產業集團并將民品公司產權劃歸旗下實現統一管理，面臨的看似是個“新瓶裝舊酒”的問題，實質則是如何分，怎樣才能分出效率，分是手段而不是目的，暫時“分”的目的是將來的“合”，現在的分是為了脫離舊有體制的巢窠，實現以民品增量促進軍品機制的轉變和效率的提高，是為了實現將來的軍民一體化下的“合”，在目前軍品體制尚無重大改變的條件下，這一點尤為重要。

    “軍轉民”背后的軍工體制

    中國軍工企業的體制變革 普遍滯后于民用企業，與市場經濟發展的天然要求不相適應。主要表現在：

    1、目前國家實行軍品統一訂貨制度，部分還沿用過去傳統的指令性計劃供應體制，并且現行軍品訂貨方式是獨立于民用慣例之外，通過制定各種特殊的規范、標準、法律、采購辦法等的一種特殊訂貨方式。

它強調的是軍品及軍品生產技術和工藝的特殊性，目的是為了保障軍品技術的領先地位和軍品性能的可靠性，由此造成了軍民與民品天然的隔絕，成了兩個體制上不兼容，永遠不可能交叉的“雙軌”，更重要是長期工作生活在軍品體制下的干部職工形成了“等靠要”的觀念，他們將這種觀念無形中帶入了民品生產經營領域，難以避免“守株待兔”現象的發生。

    2、軍工企業的相當一部分還沒有真正建立起現代企業制度，大部分企業還是繼續采取傳統的工廠制度運作方式，像A企業這樣的軍工科研院所，雖然名義上是某央企的下屬企業，但行政撮合的痕跡明顯，甚至還沒有采取企業化的運作方式，繼續采取事業單位的運作方式，在軍品生產上政企不分，管理方式粗放簡單，在民品生產經營上自然沿襲計劃經濟體制下的軍品經營管理模式，缺乏應有的風險意識和市場意識，難以勝任民品市場上的風吹浪打，常常由于產品不適應市場而使企業蒙受巨大損失。一些軍工企業盡管名義上已經轉制為公司制，但實際上只是一個掛牌公司，企業沒有按照規范的公司制進行運作。一些軍工公司采取國家獨資經營方式，公司內部法人治理機構形同虛設，加上在企業外部缺乏資本市場與經理市場等約束機制，因而軍品和民品的經營效果總體上比較差。

    有這樣的大的體制背景，不難理解A企業領導人的擔心，體制內的“軍民分離”很難脫離傳統軍品體制既有的巢窠，因此項目咨詢的關鍵是實現體制外的“軍民分離”，那如何實現“體制外”的軍民分離呢？

    長安的成功經驗

    他山之石，可以工玉。目前公認的“軍轉民”成功的案例并不多，重慶的長安汽車算是為數不多的成功例子之一，研究其的做法，實在看不出制造槍炮彈藥的技術、生產設備和汽車的關聯度有多大，長安轉型成功的關鍵在于找準了汽車這樣一個大產業，充分利用資本手段，引入福特、鈴木、馬自達等外商資本，合資興建汽車制造基地，早在1996年就實現上市，利用資本市場平臺在國內開展收購兼并，形成重慶、南京和河北三大戰略基地。

    早在20世紀90年代，長安對軍、民品實行嚴格的人員、財物、生產的“三分開”，在長安集團公司成立了兩個具有模擬法人資格的軍品生產分廠，實現“育軍于民”，利用軍品完整的產品制造體系和軍工技術切入汽車制造業。以開放的心態積極實現合資，1984年引進日本鈴木的微型汽車及發動機關鍵技術，長安鈴木2006年凈利潤2億元；2000年與福特聯合開發轎車項目，長安是福特在中國的唯一合作伙伴，2003年在意大利建立海外技術中心，2005年與世界著名汽車零部件企業偉世通合資組建汽車發動機控制系統公司，2005年長安、福特與馬自達合資建設南京發動機有限公司，2006年凈利潤13億元。從技術的消化吸收，到參與聯合開發，建立自有平臺進行整車及整機開發，從低到高建立完整的汽車產業鏈。

    研究長安，我們看到的是一個長袖善舞的長安，1996年，長安汽車集團公司獨家發起募集設立長安股份，成功上市，籌資13億元；長安借助重慶老城區改造退城入郊，大力發展房地產，成為集團內僅次于汽車的盈利大戶；利用品牌優勢，以吸收配套廠家參股、出讓無形資產等形式，合資組建南京長安公司；利用長安在微車行業的領先優勢，組建了河北長安汽車公司，形成了長安、福特、鈴木“大三角”和重慶、南京、河北“小三角”的發展格局，長安在競爭激烈的汽車市場成功擠入“第一集團”的行列，長安汽車品牌價值達80億元，位列全國第六十名。

    實現體制外的“軍民分離”

    基于上述的研究和認識，正略鈞策項目組重新修改并提出了A企業的民品產業集團組建方案和戰略規劃方案，設計了兩條基本戰略發展主線，一是以資本驅動發展現有民品產業，對優質資產實施業務重組，整合資源在資本層面引入戰略投資者，實現股份制改造進而上市，打通資本市場通道；二是充實和完善民品產業集團的投資功能，充分利用資本手段，收購引入新的產業項目，實現現有產業外的新突破。在兩條業務主線上均力圖實現資本加產業的“雙輪驅動”。

    實際上，A企業近年來已經在體制外的“軍民分離”方面做了很多有益的探索和實踐，他們認識到了自身的不足，因此在組建民品公司時，開門辦產業，充分利用自身品牌和技術優勢，聯合民營資本等投入，實現了資本層面的多元化，經營機制的市場化，在保證自身對民品公司控制權的前提下，充分利用其他資本的優勢，培育和打造了若干初具規模的產業公司，本次的資產業務重組就是在充分考慮未來產業發展的延展性和包容性的前提下，以其中幾家企業為基礎打造上市平臺。

    針對A企業民品產業公司目前的現代企業制度建設上存在的問題，正略鈞策項目組還設計了新建民品產業集團的戰略保障措施，包括針對不同子公司實施分類管理，明確不同的管控模式；在資本、治理和經營三個層面分別引入外部資源；加大人才引入、激勵與考核力度；新企業品牌規劃實現原有品牌的延續和創新；針對集團管控模式設計集團管理流程等。這些措施的目的都是力圖實現現有軍工管理體制外的“軍品分離”，從這個角度上講，“軍轉民”是否偽命題都不重要了，重要的是我們需要拋開既有的思維模式，不能就事論事，而是要以全新的眼光來思考問題，突破自己，這一點無論對于客戶還是對于我們，勿庸置疑，都是十分重要的。