日企長(zhǎng)壽DNA

當(dāng)梅耶羅斯柴爾德還在四處尋找自己的第一桶金；約瑟夫摩根還只是咖啡館小老板；伊雷內(nèi)杜邦還在為從商還是從政而煩惱時(shí)，一群人在總被地震和臺(tái)風(fēng)困擾的日本列島上，已通過(guò)在深山老林中開(kāi)采銅礦、在繁華都市中兌換錢(qián)幣和在窮鄉(xiāng)僻壤販賣(mài)稻米完成了原始積累，成為一代富可敵國(guó)的商界豪強(qiáng)。雖然只有歷史學(xué)家才會(huì)記住這些開(kāi)拓者拗口的名字，但三井、安田、野村、住友、巖崎這些姓氏，如今早已成為一個(gè)個(gè)商業(yè)帝國(guó)的代名詞。時(shí)至今日，當(dāng)中國(guó)的富二代以各種面貌出現(xiàn)在媒體的社會(huì)娛樂(lè)版時(shí)，日本的富N代們還在默默地創(chuàng)造他們的商業(yè)神話(huà)。

1554年，第一家近代意義上的股份制公司誕生于英國(guó)，從此奠定了大多數(shù)商業(yè)公司的發(fā)展模式。具反諷意味的是，現(xiàn)在世界上擁有二百年歷史的公司無(wú)一例外都是家族企業(yè)。其中源于日本飛鳥(niǎo)時(shí)代的金剛組創(chuàng)辦于公元578年，衣缽相傳至今已四十余代。據(jù)“胡潤(rùn)排行榜”統(tǒng)計(jì)，這樣的長(zhǎng)壽企業(yè)美國(guó)有14家，印度有3家，德國(guó)有800家，歐洲低地國(guó)家有200家，日本則超過(guò)三千。

在1998年的亞洲金融風(fēng)暴和2008年以來(lái)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，這些依賴(lài)血緣、家長(zhǎng)制維系的家族企業(yè)在股份制公司的潮起潮落中依舊屹立不倒，這對(duì)那些由高技術(shù)、跨國(guó)和多元等關(guān)鍵詞構(gòu)成的“現(xiàn)代化”公司來(lái)說(shuō)像是開(kāi)了個(gè)不大不小的玩笑。到底是什么，締造了這個(gè)長(zhǎng)壽之國(guó)為數(shù)眾多的長(zhǎng)壽企業(yè)？

“終身雇傭制”和“年功序列制”

提到家族企業(yè)，人們往往最先想到的是“家長(zhǎng)制”。這個(gè)只會(huì)出現(xiàn)在人類(lèi)學(xué)教科書(shū)中的詞匯被運(yùn)用于企業(yè)管理，似乎總和獨(dú)斷專(zhuān)行、剛愎自用分不開(kāi)。但實(shí)際上，日本的家族企業(yè)自誕生以來(lái)，雖一直秉承“單子繼承制”，但并不等同于中國(guó)宗法制度上的“嫡長(zhǎng)子繼承制”。

為了在內(nèi)部形成競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制，日本家族企業(yè)往往會(huì)通過(guò)招贅女婿、收養(yǎng)養(yǎng)子等做法，在不分割財(cái)產(chǎn)的“總有制”前提下，將沒(méi)有血緣關(guān)系的才干之士立為一家之主。

日本國(guó)立銀行創(chuàng)始人澀澤榮一甚至收養(yǎng)過(guò)僅比自己小兩歲的“養(yǎng)子”。即使在赫赫有名的“平成景氣”時(shí)期，將家業(yè)傳給非親生兒子的情況也比比皆是，比例高達(dá)25%-34%。現(xiàn)在，松下電器、豐田汽車(chē)這樣大公司掌門(mén)人也都是入贅女婿出身。這種特有的“單子繼承制”其實(shí)已經(jīng)包含了優(yōu)選機(jī)制，在一定程度上實(shí)現(xiàn)了家族企業(yè)的社會(huì)化，突破了狹隘的家族牢籠，加上30年代后職業(yè)經(jīng)理開(kāi)始普遍取代原來(lái)的“番頭（掌柜）制”，進(jìn)一步為家族企業(yè)傳承百年夯實(shí)了基礎(chǔ)。

既然是家族企業(yè)，所有員工就成為了“家族成員”，理所當(dāng)然地形成“終身雇傭制”和“年功序列制”。終身雇傭并不等同于“鐵飯碗”，只是勞資雙方形成的一種不成文的默契，一種雙方終身承擔(dān)的義務(wù)。這種制度能夠給員工以很強(qiáng)的安全感。作為雇主一般不到萬(wàn)不得已不會(huì)輕易解雇員工。大名鼎鼎的“經(jīng)營(yíng)之神”松下幸之助在大蕭條期間寧可減產(chǎn)一半，工人只做半天活，也不解雇一個(gè)員工，一時(shí)被傳為佳話(huà)，而員工則會(huì)感恩戴德地將企業(yè)視為自己的家庭，齊心協(xié)力共渡難關(guān)。

與終身雇傭制相配套的就是“年功序列制”。即企業(yè)員工的地位和工資待遇會(huì)隨著“年功”的積累而提高，鼓勵(lì)員工長(zhǎng)期留在企業(yè)工作，不僅增強(qiáng)了企業(yè)人事結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定，而且更強(qiáng)化了企業(yè)內(nèi)部的家族氣氛，形成了和諧的人際關(guān)系，避免了大面積“跳槽”，降低了企業(yè)的人才培養(yǎng)和使用成本，對(duì)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展極為有利。

員工們受到的激勵(lì)不僅來(lái)自于終身雇傭的保障和年功序列的激勵(lì)，還有“稟議制”帶來(lái)的歸屬感。決策者將意向作為“稟議”文件下發(fā)到各級(jí)管理人員和基層，廣泛征求意見(jiàn)后匯總，這種從上而下，又自下而上的決策方式，不但可以把爭(zhēng)論解決在決策之前，保證了群體的親和力，還體現(xiàn)了職工的價(jià)值和責(zé)任，激發(fā)了員工的參與意識(shí)。很多日本百年企業(yè)仍然堅(jiān)持這種看似費(fèi)力、費(fèi)時(shí)的決策體制，大量來(lái)自基層的合理化建議通過(guò)稟議制被貫徹到?jīng)Q策中，從縱向上維護(hù)并加強(qiáng)了企業(yè)的集團(tuán)意識(shí)。

細(xì)水長(zhǎng)流、不追求眼前利益

穩(wěn)定的代際傳承和人事制度使日本企業(yè)具備了超穩(wěn)定結(jié)構(gòu)，在這種超穩(wěn)定結(jié)構(gòu)下又形成了日本長(zhǎng)壽企業(yè)特有的以嚴(yán)格的家訓(xùn)、家憲、家規(guī)為基礎(chǔ)的企業(yè)文化。類(lèi)似“番頭制、莫談國(guó)事、不得從事娛樂(lè)業(yè)”（鍋屋企業(yè)）、“不可乘一時(shí)之機(jī)為急功近利而鋌而走險(xiǎn)”（住友集團(tuán)）、“經(jīng)商如牛垂涎細(xì)長(zhǎng)，如牛行路步步扎實(shí)”（奈良縣食品企業(yè)），“不可盲目、不切實(shí)際多樣化經(jīng)營(yíng)”（金剛組）這樣的家訓(xùn)警句，已成為多數(shù)家族企業(yè)的金科玉律。

細(xì)水長(zhǎng)流，連綿不絕，不追求眼前利益的經(jīng)營(yíng)理念，使日本的家族企業(yè)很少跨界經(jīng)營(yíng)，借用杰克韋爾奇的話(huà)說(shuō)，就是“爭(zhēng)取做到本領(lǐng)域的第一、第二，然后再說(shuō)其他”。擁有1400多年歷史的金剛組，除了短暫從事過(guò)現(xiàn)代民用建筑行業(yè)之外，一直堅(jiān)持用傳統(tǒng)技法修建日式寺廟、園林。即便是住友這樣的巨型家族企業(yè)，也主要通過(guò)技術(shù)進(jìn)步逐漸完成轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)拓展。從最初的銅礦開(kāi)采，到鑄幣、到貨幣兌換，到金融行業(yè)，再到各種大型挖掘設(shè)備的研發(fā)生產(chǎn)，再到精煉行業(yè)，住友的每一次升級(jí)并不依賴(lài)所謂的“眼光獨(dú)到”或跟風(fēng)而動(dòng)，而是圍繞自己的核心業(yè)務(wù)逐步拓展企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍。

用百年時(shí)間專(zhuān)注于某個(gè)領(lǐng)域也為企業(yè)贏得了社會(huì)信賴(lài)，這種信賴(lài)成為長(zhǎng)壽家族企業(yè)最可寶貴的財(cái)富，提高了企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。上世紀(jì)80年代末，在引發(fā)超過(guò)日本20萬(wàn)家企業(yè)倒閉的平成大蕭條中，超過(guò)一半的長(zhǎng)壽家族企業(yè)的業(yè)績(jī)持平甚至獲得了增長(zhǎng)。

無(wú)論是“單子繼承制”、“終身雇傭”、“年功序列制”還是家訓(xùn)族規(guī)，這些長(zhǎng)壽密碼之下無(wú)不隱藏著儒家以家庭為本位的思想精髓，他們保持了家族內(nèi)部的活力、企業(yè)運(yùn)作的穩(wěn)定、確立了發(fā)展的方向。企業(yè)依靠“仁愛(ài)”、“貴和”等原則，將修身（注重員工終身學(xué)習(xí) ）、齊家（單子繼承制與終身雇傭）和治國(guó)（對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)）三者緊密串聯(lián)起來(lái)，在內(nèi)部保持了縱向的和諧和橫向的彈性，形成了企業(yè)“慈”、員工“忠”的日本長(zhǎng)壽企業(yè)特點(diǎn)。對(duì)比西方的超越型文化，這種充滿(mǎn)韌性的企業(yè)制度體現(xiàn)了東方的包容性，有助于抵消外界變化的沖擊。讓人困惑的是，從文化、倫理道德角度看，儒家文化在日本家族企業(yè)發(fā)展過(guò)程中扮演了重要角色；但同樣隸屬于儒家文化圈的其他東亞國(guó)家并沒(méi)有從中獲益。甚至，五四運(yùn)動(dòng)以來(lái)，儒家文化一直被視為中國(guó)近代社會(huì)發(fā)展最后也是最頑固的堡壘，每每被以“民主和科學(xué)”的名義加以批判。雖然，新儒學(xué)的產(chǎn)生讓中國(guó)人重新認(rèn)識(shí)到自己文化內(nèi)核的缺失，但在學(xué)界之外并沒(méi)引起相應(yīng)的重視。反觀正在走向前臺(tái)的中國(guó)家族企業(yè)——均分制的繼承方法、總經(jīng)理董事長(zhǎng)一手抓的人事體制、極低的員工忠誠(chéng)度都讓我們相形見(jiàn)絀。

在此基礎(chǔ)上，有人認(rèn)為日本的商業(yè)精神是“武士精神與儒家思想相互滲透”的產(chǎn)物，則顯得不無(wú)道理。武士精神的不屈不撓推動(dòng)了日本商人開(kāi)拓進(jìn)取，而儒家思想中的誠(chéng)信仁愛(ài)觀念又讓他們保持了良好的自制力。現(xiàn)代中國(guó)倡導(dǎo)的“儒商”概念，其實(shí)一直以來(lái)就在不斷地塑造著日本的長(zhǎng)壽企業(yè)，成為日本商人擊破“君子之澤，五世而斬”定律的原動(dòng)力。

作為一個(gè)企業(yè)，創(chuàng)始人篳路襤褸、披荊斬棘不會(huì)有太大區(qū)別，如何在傳承中發(fā)展才是最大的挑戰(zhàn)。在“富不過(guò)三代”的魔咒下，中國(guó)家族企業(yè)還沒(méi)有機(jī)會(huì)證明自己持久的生存能力。“道德傳家，十代以上；耕讀傳家次之；詩(shī)書(shū)傳家又次之；富貴傳家，不過(guò)三代”，中國(guó)人在表達(dá)了對(duì)商人銅臭味的鄙視之后，忽略了這句話(huà)的前半部分，于是商人被等同于為富不仁的暴發(fā)戶(hù)；作為學(xué)生的日本人卻對(duì)其進(jìn)行了重新解釋?zhuān)瑢⒅袊?guó)知識(shí)分子的“修齊治平”統(tǒng)一在商業(yè)運(yùn)作中，證明了道德、責(zé)任和財(cái)富也許并不是那么水火不容。

環(huán)顧被金融危機(jī)沖撞得千瘡百孔的全球經(jīng)濟(jì)，我們也許應(yīng)停下腳步，回過(guò)頭，在鄰國(guó)狹小的庭院中，聽(tīng)一聽(tīng)那些同樣經(jīng)歷過(guò)戰(zhàn)爭(zhēng)、災(zāi)難和文化沖擊的百年老店如何運(yùn)用東方哲學(xué)賺取財(cái)富的故事，去體會(huì)一種陳舊卻歷久彌新的價(jià)值。（作者為美國(guó)城市史博士)