管理：不顧一切地賺錢

  當我們說起“管理”這個詞時，它隱含著一個不言而喻的前提：我們是在說如何管理一個組織，而并不是在說如何管理一群人。雖然組織是由“一群人”組成，但“一群人”卻不一定就是個組織。只有當“一群人”具備了明確的組織制度規章，并由此成為非人格化的組織，我們才稱其為正式組織，否則就稱其為一盤散沙。接下來，“一群人”怎樣才能更有效率的工作，才是我們面臨的一個棘手難題。管理大師德魯克精辟地指出“做正確的事，而不是正確地做事”，前者強調的是個人效率，后者才是組織績效。

    常識一：企業是組織，而非賺錢的機器

    現代企業組織與中國傳統商業之間最大的不同在于：傳統商業以賺錢為目的，而企業組織以創造顧客為目的。

    “譬如，一家公司造鞋，所有的人都對鞋子沒有興趣，因為他們認為只有金錢是真實的。其實，鞋子才是真實的，利潤只是結果”——這是德魯克對于企業組織的真知灼見！德魯克從最基礎的東西談起。他問道：“企業是什么？”這個問題大多數人以為老早已有正確答案：企業是一個賺錢的組織。然而，德魯克卻告訴我們，企業不僅不是一個賺取利潤的組織，而且與利潤無關。賺取利潤不是制定管理決策的動機，而是對管理效能的一種測驗。“如果你想知道創立一家企業的目的，就必須到企業外面的社會去尋找”，因為企業組織是社會的一個器官。而“創造顧客，才是企業唯一的正確目的”。

    恰好相反，“中國商人具有一種與西方企業家完全不同的想法：中國的傳統不是制造一個更好的捕鼠機，而是從官方取得捕鼠的特權”(費正清語)。其原因除了中國政府壟斷市場以及資源之外，更重要的還在于中國傳統商業只有賺錢概念而沒有顧客概念。坦白地說，對于一部分推崇胡雪巖這種“賺錢高手”的中國企業主而言，德魯克的“創造顧客”其實等同于雞同鴨講，因為他們往往認為企業不賺錢或虧損，才是企業倒閉的主要原因。而事實上，帶著“美好利潤”消失的中國企業，屢見不鮮，可謂見怪不怪，包括了德隆、三株口服液等企業，原因在于它們要么只有傳統生意，沒有顧客概念，要么知道顧客，卻不知道怎樣為顧客創造價值。

    因此，利潤保證不了企業生存，相反，外部顧客才是企業生存的保證。如同可口可樂公司所說，即使一把火燒掉廠房照樣重新建立起來——大火可以燒掉廠房，卻燒不掉企業的顧客。

    事實上，只有把現代企業看作一個組織，而不是賺錢的機器，我們才會清晰地將企業劃分為組織內部與外部，并且知道外部顧客決定內部利潤的道理。當然，某種程度上，一些中國企業主在已經明知外部顧客的情況下，卻依舊恪守傳統商業利潤機會原則，我們就不得不將板子打到中國政府的屁股上。換言之，中國當下這種“不倫不類”的市場經濟環境，使得“創造利潤”興盛一時，“創造顧客”被打入冷宮。而在非完全市場的壟斷資源或壟斷市場的情況下，很少有人會費力費時地創造顧客。事實上，搞定一個壟斷市場的官員，要比搞定消費者容易得多。因此，正是在中國不倫不類的市場經濟以及特定熟人關系大國的雙重作用下，“創造顧客”才被束之高閣。

    從理論上說，“創造顧客”應該恪守專業主義而非多元化的原則，因為顧客群體是專一的。但是，在真實的中國特殊國情下，多元化的經營幾乎隨處可見！它們的口頭語是“有錢不賺是傻瓜”，與中國傳統商業“哪里有機會、就往哪里走”幾乎如出一轍。

然而，不幸的是，這些號稱“有錢不賺是傻瓜”的聰明人，卻在風流三五年之后就迅速在市場上消失了，反倒是恪守專業主義、主動放棄利潤的萬科，成了地產業龍頭老大。事實上，如不是主動放棄了曾經利潤豐厚的連鎖超市、飲用水等五花八門的業務，萬科很有可能也會帶著“美好利潤”在我們的視線中消失。正應了一句中國老話，“舍得”才會“取得”，舍棄的是不屬于你的利潤，取得的是忠實的顧客群體，并以此帶來基業常青。

    我們需要回歸基本的管理常識：第一，組織外部的顧客更重要，而利潤只是創造顧客的結果；第二，“創造顧客”需要企業組織既專業又專一。企業越專一，顧客識別度就越高；第三，拒絕利潤誘惑比尋找商業機會更重要，尤其是當下中國處于變革中“機會很多”的情況下。事實上，只有“笑到最后的人”，才會明白利潤，甚至暴利帶給企業組織的傷害！做企業不是做買賣，我們不要等到企業迅速消失之后，才明白這些淺顯而又必須懂得的常識。

    常識二：向內管理叫“績效”，向外管理叫“創新”

    事實上，現代企業管理之所以取得今天如此輝煌的成就，正是基于每一個崗位或職務的“可重復性”而取得，或者說，正是崗位或職務“可重復性/可替換性”的出現，才使得企業成就的出現，不再依賴于任何一個擁有個人才能或絕技的人。當雙手黑乎乎的挖煤工人也能造出“神秘的汽車”時，就意味著每一個人都會因崗位標準、工作能力而可以后天學習，從而使得每一個平凡的人，都成為了“不平凡的人”。

    因此，制造業的內部員工績效管理，并非我們假想中“聽話、忠誠”等道德性詞語，恰好相反，排除非理性的個人情感因素，員工標準化的工作方式，才是生產或制造的根本。

    我們必須知道，“可復制性、數字意識、職業能力”，成為了今天中國企業管理從傳統走向現代的三個必要條件，也是無法逃避和不能跨越的三個門檻。即使是今天的中國，依舊有大量的企業主并不知道：“規模”究竟是如何產生效率的？“組織”是如何像細胞分裂一樣復制的？精細產品是如何被制造并保持質量穩定的？

    事實上，規模并不是來自于規模擴張，而是來自于非人格化的組織結構設計；全球連鎖并不是來自于品牌和聲譽影響力，而是來自于組織高度標準化的組織復制能力；質量并不是來自于員工對于組織的高度負責精神，而是來自于高度專業化的職業能力。因此，流程化、標準化、職業化才是現代企業管理的基石！

    譬如，美國的肯德基和中國的全聚德，是如此的相似，但企業規模以及企業成就卻相差幾十倍之多，其中一個重要因素，就是全聚德的傳統商業隨意性經營，在肯德基現代企業管理的復制能力面前敗下陣來。

    網上有一個諾基亞手機“摔不壞”的經典段子，很能說明僅向內部管理產品會發生什么事情：你說App多，諾基亞說我們扛摔；你說屏幕華麗，諾基亞說我們扛摔；你說設計優雅，諾基亞說我們扛摔；你說滾動流暢，諾基亞說我們扛摔；你一激動把iPhone摔地上了，諾基亞說，你看摔壞了吧……總之，號稱“摔不壞”的諾基亞手機，我們可以籠統地將它等同于產品質量過硬；而一旦外部消費者需求發生某種悄然變化，質量過硬的好產品就會變成滯銷品！諾基亞對于網絡時代的需求反應遲鈍，在iPhone市場擠壓下竟然遭遇退市困境！這也是工業社會遺留的惡劣管理遺產之一：僅向內管理員工，對于外部需求變化視而不見。

   事實上，諾基亞遭遇退市困境的真正原因，并不是來自蘋果iPhone市場擠壓，而是傳統電信時代被移動互聯網時代所替代！

    因此，創新的本質，是創造外部新需求，而非創造內部新產品，即向外管理，而非向內管理。向外管理(其實是創新管理)有一個次序：首先是定義企業外部所處的時代，其次才是定位“顧客是誰”(德魯克語)。換言之，新時代決定新需求，新需求決定新產品。

    索尼前常務董事所寫《績效主義毀了索尼》一文：“激情集團”消失了、“挑戰精神”消失了、團隊精神消失了……曾經的創新先鋒淪為落伍者，成為了被時代拋棄的過時英雄。當然，值得注意的是，這并不代表著典型工業組織的“績效管理”從此消失了，而是在提醒我們注意這樣一個陷阱：如果我們依舊像工業組織那樣狹隘地向內管理員工，對于外部的變化像井底之蛙般熟視無睹，那么，就離企業帶著利潤而倒閉的日子不遠了。