以保障體系應對戰略難題

    AMT咨詢認為，企業戰略執行保障體系有四個內容：

    生存和發展問題，迫使企業制定戰略，但戰略知易行難；

    戰略落地面臨戰略分解、組織流程匹配、信息化建設三大方面挑戰；

    戰略執行保障體系，從三大層面解決戰略落地問題；

    戰略執行的困難和解決思路。

    戰略上的難題

    企業經過多年的發展，企業管理者對戰略制訂的框架都已經非常清楚，關于戰略幾乎每個高層都有自己的理解。但是每一個做企業的人，只要是負責過一家企業或者經營過一家企業的人，實際上他的內心世界一直關注著這樣兩個問題：一個是生存問題，另一個是發展問題。而有兩個因素決定了企業的生存，一個是利潤，一個是現金流。如果你的利潤沒問題，現金流也沒問題，那么你的企業的發展肯定沒問題。發展的問題實際上是利潤和收入的關系。

    雖然有很多因素制約著企業的生存和發展，但是由于國家提供了大量發展的機會，我們看到中國的企業每年都在以30%～40%，甚至百分之百的速度在增長。當然由于環境的急劇變化，有的企業也處于停滯狀態。但我們仍能夠深切地感受到，國外企業一百多年的發展歷程，中國只用50年就趕上了，這個世界變化的速度，遠遠超過了我們接受的速度。這就是我們面臨的現實環境。

    然而我們也必須注意到，中國的企業一般很容易制訂一些雄心勃勃的計劃，在戰略制訂上，很多企業致力于成為中國最具實力、最大的企業，但是這些頗具雄心的戰略往往90%以上是失敗的，為什么會這樣呢？據我們調查研究分析，有以下幾方面的原因：

    ＊戰略未能深入人心。可能只有5%的員工清楚公司的戰略，而絕大部分人不清楚公司的戰略發展方向是怎樣的；

    ＊戰略與績效關聯不足。幾乎每個企業都決定把戰略的執行過程和高管的激勵聯系在一起，在中國把這些緊密聯系在一起有很大的難度，不管年初的時候是怎么制訂激勵措施的，可是到年底的時候，還是搞一刀切，不努力的人也能漲到60%；

    ＊戰略未能形成行動計劃。85%的經營層每月用于討論戰略的時間不足一小時；

    ＊戰略執行手段不力。60%的組織未能將預算與戰略相結合。

    其實，任何戰略不管有多么精明，都是死的；只有通過有序的執行，才能把戰略激活。將上面提到的這幾方面原因概括起來說明戰略為何知易行難：

    ★企業規模與有效控制之間的沖突

    我們管理一百家的企業，當企業以30%到40%連續增長兩年的時候，我們的控制手段及對整個企業的了解，已經無法達到企業增長的要求。這種感覺，就是感覺到企業變成巨大的推動（？），如果你的員工程度增加1%，你可能輕松很多，如果一個人浪費10%，企業就很難生存。企業規模與有效控制之間的沖突迫使企業不敢發展。

    ★企業家的理想和管理層的執行之間的沖突

    很多的民營企業或者說一些發展速度非常快的企業，當企業的領導人的想法被數以千萬的員工一起努力而被實踐的時候，我們發現這個事情是很容易做成的。企業領導人經常參加高峰論壇，參加不同社會機構的研討活動，當他看到一個巨大的商機，讓企業的管理層付諸實踐的時候，卻不知管理層為了完成這個工作要費很大的力氣。所以企業領導人和下面的管理層對一個問題的看法有著巨大的差距。我們早年做咨詢的時候，可以說都集中在費用問題上，比如生產總監和銷售總監的采購沖突，財務總監和生產總監的財務沖突等等。企業家的理想和管理層的執行之間的沖突使企業在抱怨中發展。

    ★管理復雜化與人員能力之間的沖突

    當由一個人能運作的企業變成一個系統化運作的企業時候，復雜度會增加很多。這種復雜度是什么呢？概括講很簡單，一千個企業沿著一個方向努力，只有一個企業成功了，這有運氣的成份，但重要的是通過戰略執行部門來動態監控環境的變化。也就是我們經常說的小企業發展靠機會，而大的企業則靠防控風險。有一個教授講，企業制度的設計是建立在不信任的基礎上，但是小企業就是在領導人和管理層之間信任基礎上建立的企業，這種沖突是一次巨大的轉型。由于歷史的原因，這種沖突我們面臨太多了。管理復雜化與人員能力之間的沖突使企業費力地發展。

    ★個人利益和公司利益的沖突

    個人利益和公司利益的沖突是企業面臨的現實挑戰。一個高層面臨的困惑就是怎么帶著一群人繼續發展，一群元老和一群新人，領導更多愿意用新人，因為他們的執行力強，而不會說根據我們多年的經驗，這個事情肯定不行，而當一個人跟了一個領導20年的時候，很容易說出這句話，這是在略落實過程中，企業高層經常需要面對的問題。

    戰略執行保障體系

    我們把戰略問題做了一個分解，發現解決戰略這個問題比我們想象的還要難一些。我們經歷了一個思考的過程，這個過程是怎樣的呢？很多領導把戰略落地問題歸結為執行力的問題，所以現在《執行力》這本書非常流行，我們也仔細看了這本書，相信有很多人都看過。這本書里面講到保證執行力有三大流程，即戰略流程，業務流程，人力資源流程。如果你是一個企業家，那你把這本書精讀一遍，你的水平能提高嗎？你覺得肯定有提高，但是總感覺少了一點什么，到底少了什么呢？就像你把一輛汽車穩態運行的結構修的再好，也不能代替這輛車的運作狀態。戰略指標的選擇，實際上代表一個企業的動態過程，組織過程屬于企業的靜態過程，這兩者都要有。當然還需要在個人層面對戰略沒有任何借口，需要在改變工作人員的態度上做出努力。

    三層保障體系助力戰略落地

    我看過了很多的資料，但是覺得戰略落實方面還有很多的困惑，最大的困惑就是無法把這些理念的東西和實際工作結合在一起，比如說我們把戰略流程、業務流程及人力資源流程都了解清楚需要三年的時間，把績效推下去需要兩年時間，還要改變員工的習慣，下了很大的努力，但是幾乎感覺到這是不可完成的任務。這就是我們面臨的困惑，也一直在尋找答案，現在經過多年的努力得出一些結論性的東西，僅供大家參考。

    在AMT咨詢的過程中我們發現從根本上需要將各系統綜合起作用，戰略的執行和保障體系由三個部分構成：

    第一，戰略落實需要三層體系保障，以會議管理、經營分析、計劃預算為基礎建立企業計劃、執行和控制為目標的管理系統；

    第二，以業務流程、崗位描述、績效測評為基礎架構對采購、銷售、生產、財務等各職能領域構建穩定的業務運行系統；

    第三，以ERP、CRM、PDM等不同的信息系統為基礎構成的技術系統。

    具體可以畫成這樣一張圖，如圖1所示，上面是戰略目標，第一層是戰略執行的路徑，關于戰略執行的路徑，可以理解為一個企業從現在到未來，用三年的時間從50億發展到100億是企業的一個戰略，如果要落實這個戰略目標，就要拆成100項到150項子任務，一步步落實到執行當中去。下面再由會議管理系統、經營分析系統來落實。再下面是流程管理，知識的管理，各個環節的管理，這里面涉及很多專業理論就不展開談了，最后一個是IT系統的支撐。

    會議管理體系

    我們舉例說一說企業高層會議管理這部分。幾年以前，我們給企業做咨詢的時候，發現當一個企業發展到上百億規模的時候，對管理層的挑戰就會很大，他幾乎不知道從哪個角度入手才能管得住企業。我們在天津有一個客戶，公司里面有20個會議室，平均一個會議室一天要開3個會，一年下來有15000個會議，但是會議紀要卻不知道在哪里，哪些人參加了會議也不清楚，一周里面有兩天時間是疲會的，什么叫疲會？就是去了之后才發現這個會跟自己沒關系。這是一個真實的問題，整個管理層及中層將最昂貴時間耗費在一些無意義的會議里。

    在另一個項目中，我們對企業所有高層的時間進行了分析，發現高層花在戰略上的時間只占4%，高層會議可以周期性的會議、偶然的會議等（不通順）。我們制訂了一個全年會議分布表，這樣所有高層都可以互相約時間。我們發現正式的會議體系可以保證企業的計劃時間，雖然我們不能對未知的事情真正地做到事先計劃 ，但是可以把計劃 計劃的時間留出來。執行的時候，需要大量的時間做標準化，所以我們一直在尋找最佳實踐。一個企業高層真正關注的，就是怎樣保證執行不變形，怎樣建立一個控制系統，清晰地知道一線真實的情況，可以說會議管理系統就是個主要載體。

    明茨伯格曾提出過一個管理體系，他認為每次會議是對于企業管理和組織體系的分工，對于行政管理體系的深化與理解，是大企業構成的必要要素。要保證會議的執行，通過秘書體系及總裁辦來推動工作的發展。因此，會議要開好，是和企業整體的實力有關系，跟每個經理人有關系的。會議計劃 好了，這是企業整體能力提升的表現。

    企業樹立了戰略愿景，卻遙不可及，無法落地；企業戰略構想與企業執行力無法完美融合。這樣往往使戰略落地變成了戰略落差，AMT戰略執行保障體系就是要彌合高層的宏偉目標和全員的奔波忙碌的斷層，形成一個穩定的、可積累的企業發展架構，旨在能夠順應競爭環境的發展需要，引領中國企業，走向更加快速、穩健的發展之路。