戰(zhàn)略沒有好壞之分，要成為最大的公司，或是最優(yōu)秀的公司，關(guān)鍵在于戰(zhàn)略執(zhí)行。而戰(zhàn)略執(zhí)行最重要的是什么？當(dāng)一個公司今年的資產(chǎn)是一個億，希望十年以后還是一個億，這種公司不需要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。另外還有一種，如果老板可以事無巨細(xì)地管理企業(yè)的所有事情，這種公司也不需要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是由團(tuán)隊來實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的時候才需要的。如果一個老板什么都能搞定，談轉(zhuǎn)型是一個笑話，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是企業(yè)上了臺階后存在的轉(zhuǎn)型，只有志存高遠(yuǎn)，才會有戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。任何一個企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有兩件事情要做：第一個，一個公司的資產(chǎn)要從4個億發(fā)展到400億，最關(guān)鍵的就是管控模式的轉(zhuǎn)變，集團(tuán)管什么，集團(tuán)怎么管下屬企業(yè)，下屬企業(yè)管什么，如何衡量與跟蹤下屬企業(yè)；第二個，企業(yè)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，不斷滿足客戶的需求。
變革管理是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心內(nèi)容
管理只有永恒的問題，沒有終極的答案。管理有100年的歷史，任何企業(yè)不能說解決了一個問題之后就沒有問題了，管理總是存在著各種各樣的問題。100年前，泰勒面臨的是機(jī)器，人要圍繞機(jī)器轉(zhuǎn)。隨著社會的發(fā)展，需要面對外界供應(yīng)商、客戶等眾多的資源，這時候組織模式才能解決企業(yè)的問題，組織的問題也就成了50、60年代最重要的問題。現(xiàn)在，“人”成為了企業(yè)解決問題最重要的資源，各種各樣與人相關(guān)的，調(diào)動人員積極性的議題和學(xué)說成為焦點(diǎn)和熱點(diǎn)問題。
其實(shí)所有的問題總結(jié)下來可以歸結(jié)為兩個：
◆如何應(yīng)對更為挑剔的客戶。個性化的需求還不足以表達(dá)現(xiàn)在客戶的需求，現(xiàn)在客戶的需求是更挑剔的需求，沒有最好，只有更好。所以你會發(fā)現(xiàn)，各個商家、廠家不斷削尖腦袋研究客戶。
◆如何更為有效地調(diào)動企業(yè)的資源。隨著企業(yè)資源的增多，企業(yè)將面臨更多的選擇。當(dāng)你有選擇的時候就會發(fā)現(xiàn)，有效地調(diào)動企業(yè)資源就成為難題。
因此，所有企業(yè)面臨的就是這兩大問題。這兩大問題對應(yīng)的是什么呢？如何更為有效地調(diào)動企業(yè)的資源，講的是管控模式的問題。如何應(yīng)對更為挑剔的客戶，講的是商業(yè)模式的問題。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不是憑空說的，是跟企業(yè)最核心的問題和企業(yè)需要解決的最根本的問題聯(lián)系在一起的。企業(yè)面臨的這兩個問題，存在于不同發(fā)展階段，不同的過程中，內(nèi)外環(huán)境復(fù)雜，企業(yè)變革已經(jīng)逐漸成為一種常態(tài)。
作為一個企業(yè)管理者來說，變化是客觀存在的，最重要的事情是如何控制這個變化，控制這個變化才是企業(yè)管理者最重要的一個課題。所以從企業(yè)管理來說，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就是為了控制變化，而變革管理的核心也是控制變化。前進(jìn)的藝術(shù)是在變革中保持秩序和有秩序地保持變革。
這句話本質(zhì)上說我們要對變革進(jìn)行控制，這也是當(dāng)代管理者最重要的一個責(zé)任。如何使變革有方向？有明確的目標(biāo)肯定有方向，但不足以說明有了方向，還需要有策略，要實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)明確需要哪些步驟，這樣才能說變革有方向。如果只是說營業(yè)額要達(dá)到400億，這不能說有方向，在說實(shí)現(xiàn)400億營業(yè)額的時候，還能夠說出我今年應(yīng)該做什么，明年應(yīng)該做什么，這才叫變革有方向。我們還要在穩(wěn)定的、可積累的管理架構(gòu)內(nèi)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，說明白一點(diǎn)，就是我們對企業(yè)的變化要有控制能力。穩(wěn)定的、可積累的管理架構(gòu)分兩部分，一個是管控方面，一個是業(yè)務(wù)方面。我看過很多企業(yè)，產(chǎn)品經(jīng)理與銷售經(jīng)理之間討論的話題中心就是四個字——資源配置。
兩大模式實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
國內(nèi)一個做出版發(fā)行的公司在研究日本和臺灣的出版發(fā)行行業(yè)成功模式的時候，發(fā)現(xiàn)出版社和終端門店之間有一個最大的中間企業(yè)，叫大中盤。就是整個出版發(fā)行價值鏈里面的老大，但是在中國大陸沒有哪個企業(yè)敢說自己是大中盤。大中盤要解決很多問題，主要做的是把上游和下游的信息都進(jìn)行統(tǒng)計分析，最后為上游的出版提供依據(jù)，為下游的銷售做好服務(wù)。
圖書發(fā)行行業(yè)中最重要、最擔(dān)心的就是退貨問題，大中盤如果能將30%的退貨率降到20%，那獲得的利潤是別人無法比的。另為，現(xiàn)在企業(yè)面臨的環(huán)境不斷變化，以前是一家企業(yè)壟斷圖書資源，教材是按省強(qiáng)行發(fā)給你，現(xiàn)在都是采取政府招標(biāo)的形式。
總之，企業(yè)要生存和發(fā)展，就要以問題為導(dǎo)向，建立一個適應(yīng)市場需求的模式。企業(yè)的問題是什么？就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)如何落實(shí)，即如何利用管控模式和商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
從管控模式來說，它是我們研究的一個框架，各個企業(yè)管控模式的核心點(diǎn)不一樣，那么所關(guān)注的問題也就不同。管控模式最重要就是在整體協(xié)同基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)規(guī)模交易，在協(xié)同的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，歸結(jié)起來就是由三大平臺實(shí)現(xiàn)管控模式：第一，集團(tuán)的管控平臺；第二，四大事業(yè)部業(yè)務(wù)組織模式；第三，三大支持平衡采購物流信息。管控模式中最核心是績效管理，績效管理為什么這么重要？因為管控模式要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，而戰(zhàn)略只有是可衡量的，才是可管理的，所以績效管理就是為了使戰(zhàn)略變得可管理，可衡量。
從商業(yè)模式來說，從價值鏈上來分析整個生意，首先從市場劃分開始，競爭對手、關(guān)鍵的成功要素、行業(yè)特點(diǎn)、消費(fèi)者的需求等等。市場劃分以后，一個企業(yè)是不可能全部都做的，哪里是屬于他的“戰(zhàn)場”，選擇“戰(zhàn)場”必須要匹配企業(yè)的能力，雖然這個市場很有吸引力，但是沒有能力怎么辦，投入也只是打水漂。最后要回答消費(fèi)者為什么要選擇我們，如何提升消費(fèi)者價值，怎么樣告訴消費(fèi)者這個價值是我們提供的，這就是宣傳價值。這是整個商業(yè)模式的分析思路，這個思路最重要的就是找到具體而清晰的市場需求。
企業(yè)的每個策略可能都要跟進(jìn)幾項工作，因為策略可能是幾個部門協(xié)作的，要針對每個策略找出人力資源部該做什么，財務(wù)部門該做什么，全部列出來，每個任務(wù)及子任務(wù)都要有編號。這樣的工作任務(wù)讓各個部門看得見，摸得著。從現(xiàn)在到未來，企業(yè)要成為全國性的企業(yè)，并且在出版發(fā)行、供應(yīng)鏈渠道和中盤方面要成為一個有發(fā)言權(quán)的集團(tuán)企業(yè)，這是企業(yè)的未來發(fā)展方向。每年做什么，配上時間的維度，每個部門照著做，然后進(jìn)行改進(jìn)和修正，步調(diào)一致往前走，這就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑。
一個企業(yè)從現(xiàn)在到未來，條條大路通羅馬，不優(yōu)秀的企業(yè)，看不到幾條路，先走過去再說，而優(yōu)秀的企業(yè)都是按計劃取得成功的企業(yè)。什么是按計劃取得成功？一個企業(yè)增長50%也許很容易，但是要按計劃取得成功，要每年增長30%，資源管理才不會失控。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑最核心就是變革管理，而變革管理最核心的就是一個力求變革的公司從現(xiàn)在到未來，怎樣找到自己走向“羅馬”的路，這是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的最根本的價值。
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