尋找中國的“星巴克”

據2010年不完全統計，僅在上海分布的專業咖啡館已不下4000家，兼營咖啡的各類門店則超過12000家，相關從業人員近10萬人。在各大網站的加盟項目調查中，有60%的人選擇咖啡創業。

然而在這個休閑餐飲行業的背后，中國咖啡連鎖品牌企業的生存發展并不輕松，面臨一線城市成熟國際品牌的夾擊，轉戰更為廣闊的二三線市場同樣碰到棘手難題：復合經營模式下依靠副產品創造利潤的咖啡店，注定了要在其原有的文化屬性和多變的本土市場之間不斷尋找平衡。現在看似無懈可擊的盈利模式，卻不一定有利于長遠的品牌成長和發展，他們能清楚預見未來的細分趨勢，卻不一定能抵擋眼前全盤通吃的誘惑。

定位商務休閑主體的兩岸咖啡啟動了多品牌戰略，將餐和咖啡細分出不同的子品牌，一方面能保持其純正的咖啡文化用以續寫未來，另一方面利用強大的中央廚房將全球各地美食囊括旗下，以適應當下的市場需求。

文化氣息濃厚的雕刻時光人文咖啡館，還在保持其獨特品牌風格與市場擴張之間探索新的出路，從種植咖啡豆到開辦咖啡學院，圍繞產業鏈的上下游精耕細作。甚而，也會令其忠實擁躉頗感驚訝地向商務型咖啡進軍。

而在短時間內異軍突起的區域品牌咖啡之翼，則完全是以咖啡之名經營中西融合餐，將咖啡所代表的西式文化與本土市場的結合發揮到了極致。

轉戰“北上廣”之外

2012年是全球最大的咖啡連鎖集團星巴克進入中國的第17個年頭，其在中國內地33個城市坐擁門店數量400多家，而看好中國咖啡市場的其它咖啡品牌連鎖巨頭，在北上廣等一線城市則每年以25%的增速開店。面對國際大牌先入為主的優勢及后到者的“財大氣粗”，眾多中小本土咖啡品牌不可避免受到擠壓，生存盈利狀況極其困難。

對此，在咖啡西餐行業工作10多年的鐘先生深有體會。前幾年，北京的咖啡西餐廳生意還比較火爆，每到平安夜或情人節，咖啡廳的卡座總是爆滿，服務員從早上十點到凌晨打烊都一直在馬不停蹄地忙碌。今非昔比，以他所熟悉的一家開了十多年的咖啡老店為例，雖地處崇文門新世界百貨商圈，其經營業績近兩年卻正在走下坡路。而這并非個案，本土咖啡企業盈利困難的處境幾乎成了不爭的事實。

究其原因，本土品牌在北上廣不僅要直面國際品牌的圍堵夾擊，近些年節節攀升的房租、人工成本也令他們頗感壓力。更為尷尬的是，咖啡店中通常以西餐為主要贏利來源，以此帶動飲品的銷售。然而西餐并非餐飲中的消費主流，當一線城市的消費者對西餐的新奇感消失，而對于純正咖啡文化的追捧又遠遠沒有形成氣候，中小品牌咖啡店的尷尬處境在所難免。

幸運的是，星巴克等國際大牌在中國的二線城市鮮有作為，在適應中國本土化市懲保持純正美國式咖啡文化的矛盾中，星巴克還沒有找到好的解決方式。兩岸咖啡副總李國彥分析，二線城市消費者對咖啡的接受度更差，以兩岸咖啡所售飲品為例，在下線城市消費者點茶飲的比例高于咖啡，很顯然在最基礎的產品匹配方面星巴克并不具備優勢，而其美國式的咖啡品牌文化，令二三線城市的消費者更加難以親近，這無疑給兩岸咖啡這樣的本土品牌帶來了喘息的機會。

在兩岸咖啡店內，消費者不僅可以品嘗到來自全世界各式各樣的進口咖啡，還可以選擇中國各地乃至臺灣的茶飲。不同于星巴克的自助服務，兩岸咖啡完全延用中國茶館“店小二”的服務風格，端水送菜讓客人倍感尊貴，包間服務又給他們提供一定的隱私空間。

早在2009年，兩岸咖啡劃分出華東、華中、華北及大西部四區，以杭州、武漢、天津及重慶等四大都市為中心建立中央工廠、物流配送基地，為加快二線城市的開店數量打下基矗目前兩岸咖啡在全國有560家店面，加盟店占到400多家，其成功經營率達95%。

李國彥說，哪怕在三四級市場的小縣城，如果當地有旅游、礦業資源，商務活動頻繁，也需要兩岸咖啡這種業態存在。不少大陸的二線城市，由于競爭者少，且當地經濟正處于上升發展態勢，兩岸咖啡進駐很容易脫穎而出，反而是進行品牌推廣、開拓擴張的絕妙途徑。

以人文氛圍著稱的北京雕刻時光咖啡連鎖品牌，除了選擇在與其氣質相符的二線城市開店，如西安、揚州、南京，還開辟多樣式的盈利渠道。比如通過咖啡學院開展學習 業務，設計流動咖啡館，承接公司活動、婚禮籌辦等主題宴會。早年前，雕刻時光品牌旗下的公關公司與萬科開始合作，以彼此近似的客戶資源為橋梁，在萬科新開的商業樓盤建立形象店，或是在售樓處現場提供咖啡和餐飲，這塊業務目前能給集團帶來8%-10%的收益貢獻。

復合經營非“萬能”

與國內咖啡企業的多元化經營不同，國外遍布大街小巷的咖啡店面個性獨特，他們只賣咖啡一種飲品。而在民以食為天的中國，幾乎都是采取咖啡+餐的復合經營模式，餐所占比重高達40%以上。在咖啡專業人看來，簡餐咖啡的復合經營是種變相的中西餐廳，披著咖啡文化的外衣，賺的卻是“盤中餐”的收益。

這種復合經營模式我們可以將其理解成中國特色或本土化的結果，在當前的市場條件下，的確也讓這種模式的成功使用者賺了個缽滿盆滿。以湖南的“咖啡之翼”為例，在《新領軍》記者聯系采訪的過程中，咖啡之翼的總經理助理直白地告訴記者，“咖啡之翼只是名字里頭有咖啡兩個字，我們其實是做西餐的。”更有甚者如左岸咖啡，在二三線城市，其餐飲結構中除了提供西餐、中餐，還會設置棋牌室等當地人樂意接受的娛樂設施。對此，也有人提出了疑問，這種復合經營模式雖然在短期內完全隨市場靈活變化而取得了短暫的成功，但他們并沒有考慮品牌的主體定位和長遠發展，經營項目越多是否到最后會越走味？行業人士提醒，副業的利潤再高，但做咖啡館，切記不能丟掉自己的咖啡味道。

隨著消費者對純正咖啡文化日益增多的了解和行業細分的加速，咖啡與餐的分離勢在必行：如果要吃西餐，我們可以去西餐廳，如果要喝咖啡，我們定能找到一家專賣咖啡的門店。上島咖啡館中新增的米飯和面條，不僅沒能拉來更多的消費者，反而令真正的咖啡發燒友想要遠離，咖啡的香味中夾雜飯菜的味道總是有些怪異。前車之鑒比如臺灣，上世紀80年代的臺灣咖啡行業正如現在的大陸，采用的也是咖啡+餐的復合經營模式：大面積、豐富種類的菜品+飲品。而發展至今，當年那些復合經營的咖啡館都已被淘汰，這無疑給現在勢頭正旺的咖啡品牌敲了一記警鐘。

咖啡之翼無疑是長沙地區最火爆的西餐廳之一，但咖啡之翼的名字會很容易誤導消費者以為它是咖啡館。創始人尹峰將西餐本土化的概念發揮到了極致，在長沙廣受消費者的追捧。但是進入上海之后，卻由于水土不服而難以立足。咖啡之翼的總廚羅漢明說，很多消費者第一次進來我們餐廳消費，他覺得這個東西有一點怪怪的，既不像中餐，也不像西餐，上海人不喜歡這個味道。更重要的是，明明是叫咖啡之翼，餐的風頭遠遠蓋過咖啡，以時尚、挑剔著稱的上海人自然是不能接受，最后咖啡之翼只能鎩羽而歸。

對于過度本土化的復合經營模式，李國彥也心存隱憂，他表示，復合經營在某種程度上是不得已的選擇，主要還是房租太貴，為了增加利潤而不得不犧牲一些東西。咖啡館的面積以后會越來越小，而且分工越來越明確，喝咖啡和吃西餐都可以去不同的地方。

對于這種趨勢，兩岸咖啡也啟動了一些副品牌作為補充。

比如他們正在裝修的卡卡女國王時尚牛排館，價格定位在38-48元左右，主要針對15-30歲的女性白領或年輕的上班族，他們可以在這里享用午餐。價格雖然平民，但裝修檔次并沒有降低。除此，兩岸咖啡旗下的項目品牌還有木之蘭懷石料理、鐵板燒，未來還將引進泰國料理。用不同的子品牌去推不同的產品項目，不但順應了咖啡行業的細分趨勢，還可以覆蓋更多的客戶群體。

雕刻時光則選擇圍繞產業鏈的上下游做文章，他們在云南租了一千多畝的種植基地用來種植咖啡豆，一方面加強對產品環節的控制，另一方面將咖啡豆賣給供應商。

而開創咖啡學院，則是他們涉足下游的又一個創舉，將公司內部的學習 系統向外推廣。目前咖啡學院的店面數量為4個，今年會繼續擴增到7家。創始人莊仔說，以咖啡為主軸，所有有利于這棵大樹的養料都可以嘗試。

系統工程打造

上島咖啡近些年屢屢爆出加盟亂象，令其品牌形象大打折扣。業界人士透露，加盟店亂象不單是過度擴張所致，很大一部分原因在于上島所做的基礎建設不夠扎實，從而對加盟商缺乏有力掌控。

所謂的基礎建設，實則是一項龐大復雜的系統工程，伴隨企業成長的每一個階段。正如兩岸咖啡的李國彥所言，如今已經不是十年前的社會了，機遇和資金就可助力一個企業走向成功，而現在做餐飲則是一個系統性的工程，統一標準化的中央廚房建設、人才更是后續發力的保障。

兩岸咖啡堪稱上島的升級版本，2008年高盛集團、華生聯手投資3千萬美金，相當于2億元人民幣。李國彥告訴記者，投資機構選擇投資兩岸咖啡的原因有兩點：一是看好高端商務休閑餐飲的發展前景；另一方面則是因為兩岸咖啡早在2002年就已經有了中央廚房以及統一的后勤管理。兩岸咖啡在餐的出品上以牛排西餐為主，通常牛排只有生熟幾分的差別，而沒有口味的差別，所以在全國各地的兩岸咖啡都可以吃到口味統一的牛排。同時，為了兼顧本土化的原則，餐牌上允許有20%的菜品可以根據當地消費情況作適當調整。

2011年，兩岸咖啡在杭州下沙區買了一萬平米的中央工廠基地，集中央廚房、咖啡工廠、物流配送一體，以跟進日益增多的加盟店數量。目前，兩岸咖啡所用的高級調料都由中央廚房配送，以后還會將簡易的商務套餐也納入其中，最后到門店的成品只需加熱工序。而在武漢、重慶、天津小型中央工廠的建設，則進一步細化了后勤中心支持所要覆蓋的區域，經由中央廚房加工的半成品通常要在一天之內抵達目的地。

而在人才建設方面，兩岸咖啡采勸訂單式”培養計劃，在會計與審計、商務英語、營銷與策劃、經濟管理專業方面培養人才，并冠名“兩岸班”。目前，兩岸咖啡的員工有一半來自學校，每年引進專業人才達七八千人。