向軍隊學(xué)習(xí)戰(zhàn)略實施

企業(yè)管理者常常為如何將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實際行動而苦惱。為了幫助應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，本文作者介紹了源自軍隊的戰(zhàn)略通報方法。通過這種方法，管理者及其下屬可以消除對復(fù)雜目標(biāo)及衡量指標(biāo)的困惑，厘清每個人應(yīng)該關(guān)注的目標(biāo)，以及這些目標(biāo)的優(yōu)先順序。

作者用一個虛構(gòu)的例子闡述了戰(zhàn)略通報的五個步驟。喬是一家大型信息服務(wù)公司的工程師。調(diào)到產(chǎn)品研發(fā)部門一年后，公司要他在亞洲建立一個低成本研發(fā)中心。公司希望推出更便宜的新產(chǎn)品，抵擋住來自低成本對手的競爭。為此，喬在外地舉行了一次團(tuán)隊會議。

步驟1：闡明你的意圖 喬先嘗試著界定團(tuán)隊的意圖，也就是闡明上級希望他的團(tuán)隊做什么，以及原因何在。如果你是一名士兵，你會把這個意圖視為自己的任務(wù)。正確闡明意圖并不容易，喬和他的團(tuán)隊討論了多次才確定下來。但意圖明確后，有助于統(tǒng)一團(tuán)隊的努力。在這次會議前，喬的團(tuán)隊已經(jīng)開展了許多工作。一旦意圖明確，他們就能知道哪些工作支持這個意圖，哪些應(yīng)該停止。這樣一來，這個超負(fù)荷工作的團(tuán)隊就能獲得一定程度的減壓。

步驟2：厘清處境 在正確界定團(tuán)隊意圖之前，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者必須厘清公司的處境。要做到這一點，你必須了解上面兩層領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)和限制因素。這么做，有助于你了解自己工作在大局中的作用，以及確定工作的優(yōu)先順序。記住，在戰(zhàn)略通報流程中，修正很關(guān)鍵。只有通過反復(fù)地提出設(shè)想、批判和調(diào)整，才能取得進(jìn)展。

步驟3：確定衡量指標(biāo) 你需要衡量指標(biāo)來監(jiān)控自己是否達(dá)成意圖。有時，如果戰(zhàn)略通報進(jìn)展順利，你會發(fā)現(xiàn)，你認(rèn)為和意圖最相符的活動，并不是公司實際對你進(jìn)行考核的那些。如果真是這樣，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任向上級匯報情況，商定新的績效指標(biāo)。在本案例中，喬就決定這樣做。

步驟4：根據(jù)意圖確定任務(wù) 確定哪些任務(wù)可以幫你達(dá)成意圖后，你必須為它們確定優(yōu)先順序。喬認(rèn)為團(tuán)隊的首要事項或“主要任務(wù)”，是加快產(chǎn)品開發(fā)，因為這對于達(dá)成公司阻止市場份額下滑的總體意圖幫助最大。這意味著，如果年中因公司裁員而失去一些團(tuán)隊成員，喬會把負(fù)責(zé)產(chǎn)品改進(jìn)和支持的工程師調(diào)去產(chǎn)品開發(fā)，確保新產(chǎn)品能夠如期上市。

步驟5：確定行動界限 執(zhí)行戰(zhàn)略時，員工必須能夠適應(yīng)形勢的變化。確定界限后，員工就有了這樣做的自由。這聽起來有點矛盾，但根據(jù)作者的經(jīng)驗，如果不給員工確定界限，他們就會為自己設(shè)定更僵化的界限。在這個過程中，他們往往會將阻礙行動，或可能出錯的事情列為界限。但這些其實是我們希望他們克服的困難，而不是界限。界限是指對其他可能目標(biāo)構(gòu)成的限制。在喬的案例中，時間、成本和質(zhì)量都是潛在的目標(biāo)，但喬只能優(yōu)化一個目標(biāo)：時間。因此，成本和質(zhì)量就成了限制因素或界限。喬只要達(dá)到成本和質(zhì)量方面的最低標(biāo)準(zhǔn)，就可以做他任何想做的事來優(yōu)化時間。

在整個組織內(nèi)重復(fù)這個流程，一個團(tuán)隊確定的任務(wù)，就是下一級團(tuán)隊的意圖。通過這種方法，公司戰(zhàn)略可以逐級分解成一系列獨立但又相連的要素，將整個組織協(xié)調(diào)一致。另外，公司還必須建立一個反饋流程，讓完成戰(zhàn)略通報的團(tuán)隊向上級匯報結(jié)果。這樣做有三個好處。首先，匯報的團(tuán)隊可以檢查自己是否理解了上級提出的，或團(tuán)隊自己確定的方向。其次，上級可以回顧自己最初指示的含義，并根據(jù)情況修改自己的指示。最后，這種反饋能夠讓公司有機(jī)會確保整個組織協(xié)調(diào)一致。