要創(chuàng)新須告別“MadeinChina”思維

“這本書，也許是《藍海戰(zhàn)略》出版后最值得關(guān)注的一本了。”一位出版業(yè)人士這樣介紹謝德蓀(Edison Tse)的新書《源創(chuàng)新》。

謝德蓀，美國斯坦福大學(xué)管理科學(xué)與工程系教授，亞太中心主任，寫作并出版《源創(chuàng)新》中文版，他用了四年的時間。

在一番忙碌的約見創(chuàng)業(yè)者和交流、演講之后。謝德蓀終于有時間坐下來，在北京五洲大酒店接受了《第一財經(jīng)日報》記者的專訪。“中國的創(chuàng)業(yè)者總是最后回到Made in China（中國制造）的傳統(tǒng)價值鏈中去。”談到和中國的創(chuàng)業(yè)者與企業(yè)家打交道的感受，謝德蓀指出目前中國企業(yè)創(chuàng)新最大的瓶頸所在。

謝德蓀3歲開始跟家人定居香港，19歲留學(xué)美國，作為美國斯坦福大學(xué)為數(shù)不多的華裔教授，謝德蓀稱自己依然是中國人，依然對中國有著別樣情懷。這或是他晚年致力于為中國企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者授業(yè)解惑的動因所在。

“現(xiàn)在的中國發(fā)展很快，我們這些海外華人可以感受到今天的中國已經(jīng)和以往不同了。但是處于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期的中國企業(yè)需要新的生態(tài)系統(tǒng)和創(chuàng)新金融戰(zhàn)略。”幾年來，謝德蓀作為斯坦福專業(yè)發(fā)展中心（SCPD）的首席專家在中國各地講學(xué)，并有效地幫助地方政府實施區(qū)域可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。

拋開“Made in China”思維

幾年前，《世界是平的》一書作者弗里德曼訪問中國，在午餐會上向在座各位提了這樣一個問題：中國創(chuàng)新的因素到底有多大“比例”？有沒有5%?

這一問讓在場中國人無言以對。“弗里德曼式的拷問”也代表了中西方的一種普遍共識：中國企業(yè)30年的成功，主要建立在引進、復(fù)制和大規(guī)模制作上，復(fù)制性有余而創(chuàng)新性不足。

謝德蓀對于這一共識有著自己不同的見解。“很多中國企業(yè)對于創(chuàng)新的理解太過狹窄。國內(nèi)全球化的大企業(yè)聯(lián)想、海爾、TCL都嘗試了很多方法來創(chuàng)新，以求突破他們的停滯狀態(tài)。比如重組、收購、開發(fā)新產(chǎn)品線、多元化。但到目前為止，幾年的凈利潤都不高。原因到底出在哪里？”

對于這個問題，謝德蓀曾經(jīng)對不同的創(chuàng)業(yè)者發(fā)問，不同的創(chuàng)業(yè)者也給予了不同的回答，但基本不會脫離以下答案：企業(yè)需要在科技上創(chuàng)新、研發(fā)新產(chǎn)品、優(yōu)化流程、降低成本……

這些恰恰是Made in China工業(yè)革命的舊思維。在謝德蓀看來，過去的幾十年中，中國企業(yè)家們都深受邁克爾·波特價值鏈理論的影響。那是一種靜態(tài)的、平面的創(chuàng)新，并且是以“產(chǎn)品”為中心構(gòu)建起來的理論。一旦價值的締造不再完全依附于產(chǎn)品，以這一理論為依據(jù)來制定的策略就難免出現(xiàn)問題。

謝德蓀將這種以產(chǎn)品為核心，停留在產(chǎn)品、流程、成本層面的創(chuàng)新稱之為“流創(chuàng)新”。而在謝德蓀看來，中國企業(yè)真正缺乏的，是一種“源創(chuàng)新”。源創(chuàng)新是一種以客戶為核心的創(chuàng)新，是基于新理念和新生態(tài)系統(tǒng)的創(chuàng)新。比如汽車的發(fā)明，讓公路、加油站、汽車文化等多個價值鏈隨之建立。在多個成員的加入下，形成一套生態(tài)系統(tǒng)。最后獲益的是整個價值鏈上的每一個商家。

創(chuàng)新中的四大誤區(qū)

中國企業(yè)渴望創(chuàng)新，渴望在創(chuàng)新中得到價值鏈上更高的價值。但在實際創(chuàng)新的過程中卻每每陷入誤區(qū)。

比如，許多企業(yè)都以科技領(lǐng)先為企業(yè)戰(zhàn)略重點，并不遺余力在新產(chǎn)品的研發(fā)上投入大量時間精力。眾所周知，專利技術(shù)是一個企業(yè)衡量創(chuàng)新能力的標準。但現(xiàn)實情況卻是，專利數(shù)量不斷攀升，而中國企業(yè)能從專利中獲取的利潤卻少之又少。

“2006年1月到10月，上海的專利申請總量接近2.5萬件。但令人遺憾的是，能轉(zhuǎn)化生產(chǎn)、推向市場的不足10%。”謝德蓀舉例說，“公司要尋求發(fā)展，不是單純提高專利數(shù)量就可以實現(xiàn)的。”

謝德蓀為此向中國企業(yè)的管理者發(fā)出了公開呼吁，希望企業(yè)可以認識到創(chuàng)新中的四大誤區(qū)：第一個誤區(qū)——產(chǎn)品創(chuàng)新，科技領(lǐng)先就一定可以促進企業(yè)發(fā)展；第二個誤區(qū)——單純信奉價值鏈理論，陷入Made in China 的工業(yè)革命舊思維；第三個誤區(qū)——認為中國人只適合模仿，不適合創(chuàng)新；第四個誤區(qū)——認為模仿不是創(chuàng)新，所以把模仿和創(chuàng)新對立起來。

可是，過去10年中，中國有很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)模仿美國已經(jīng)有的成功模式，比如百度、攜程等，它們通過改良成為適合本土的產(chǎn)品，在中國的商業(yè)環(huán)境中取得成功。

“我并不排斥這樣的創(chuàng)新方法。”謝德蓀強調(diào)，但他指出，首先一定要考慮政府和政策的環(huán)境因素；其次，以模仿為開始的創(chuàng)新，通過價值鏈的整合，甚至有可能變成“源創(chuàng)新”。謝德蓀多次用蘋果公司的成功說明這個道理。在蘋果推出大獲成功的第一個產(chǎn)品iPod之前，MP3已經(jīng)廣為流行，互聯(lián)網(wǎng)上的免費歌曲資源無處不在。而蘋果恰恰是抓住了這個機會。通過整合資源，一方面為互聯(lián)網(wǎng)免費下載設(shè)計了新商業(yè)模式，另一方面解決了唱片公司的生存難題。

他提醒說，很多企業(yè)僅僅是通過調(diào)研來滿足客戶需求。但這樣做往往陷入流創(chuàng)新的誤區(qū)。真正的源創(chuàng)新，不僅要滿足客戶需求，還要滿足客戶的潛在需求以及未來需求。“源創(chuàng)新針對市場的開拓，關(guān)鍵不在于產(chǎn)品，而在于如何幫人們達成欲望。就好像蘋果手機帶給人的感覺，哇，這正是我想要的產(chǎn)品。”謝德蓀告訴記者。