將產品戰略烏托邦轉為可行性理想

威爾公司是一家從事板式家具制造和銷售的公司，其創建人是一位曾取得巨大成功的職業經理人，曾于短短數年間把一家原本名不見經傳的企業帶到了行業前三的高度，可由于與資本方發生了不可調和的矛盾，于是憤然離職走上創業之路，在經過一番市場調查后決定進軍之前沒有從事過的板式家具行業。然而短短半年間，威爾公司卻經歷了各項營銷戰略從制定時令人不可扼止的“怦然心動”，到實際實施時迅速“烏托邦化”的全過程。

其中產品戰略作為核心部分，這項充分參照競爭對手產品線情況制定出的產品戰略曾經讓所有人都歡欣鼓舞，因為似乎威爾公司輕而易舉地找到了板式家具行業產品線的藍海，接下來只要認真執行，就可在完全沒有競爭或競爭對手很少的藍海里暢游了！

事情往往出人意料的殘酷，起初規劃的各個產品戰略方向進入具體操作階段均遇到了幾乎不可逾越的困難。我們先來看看威爾公司規劃的四大產品戰略方向及其出臺背景。

制定產品戰略——“看上去很美”

一、 原創戰略

事實上國內家具行業在產品款式上實在是抄襲成風，這一點只要看看國內家具展會上那一個個被厚厚的遮擋起來以防被拍照的展臺就可略知一二了。而威爾公司在創業初始就堅持產品研發走原創路線主要出于以下幾個原因：

1.公司創建人的商業理念

威爾公司創建人無論是商業眼光、人文氣息還是知識的豐富程度，各方面在企業領導人中都是出類拔萃的，其對自己一手創建的公司有著相當的商業理念或稱作商業道德方面的追求，因而非常排斥“拷貝”這種產品開發方法。

2.公司相對較多的商業資源

威爾公司的人當然知道原創開發有著周期長、投入大等缺點，可這些問題對公司來說卻不是什么太大的問題，因為公司有著創建人多年江湖闖蕩所積累下來的深厚人脈和前期融到的對于初創企業來講實在不能算少的資金，這就決定了威爾公司“花得起”也“等得起”。

3.長遠戰略考慮

威爾公司自創建之日起就做好了做“百年老店”的戰略打算，因而對“原創”自然有著遠遠超過一般“投機性”企業的追求。雖然在討論過程中有人提出可不可以在公司起步階段時先以“模仿”安身立命，待公司發展壯大后再轉向原創，但這個提議被公司創建人給否決了，他認為任何一家公司取得成功后在管理上一定會出現“路徑依賴”，到那時再去變革 公司依附著“模仿”建立起來的組織架構、企業文化、員工構成等方面難度太大，非“血流成河”則無法成功，而這不是他的管理風格。

二、模塊加定制戰略

這項關于產品尺寸的戰略方向是在仔細研究了市場上同行業產品線結構后制定出來的。

當時市場上的同類產品在尺寸上主要是兩個方向，一是定制，二是標準化。這兩種方向各有利弊，整體說來“定制”優點是能高度準確響應消費者需求，缺點是由于無法實現規模化生產，導致公司很難做大。而“標準化”優點是能夠實現大規模生產并降低生產成本，缺點是企業間產品極易同質化而導致市場競爭中陷入價格戰的泥潭。

對于威爾公司來說，如上兩種方向所帶來的結果都不是它想要的，一方面懷揣“做大”夢想的威爾公司絕對不能容忍公司長期處于“作坊”級別，另一方面作為初入市場的企業與行業內的江湖前輩們比起來在價格上不可能存在優勢。思前想后，威爾公司決定走第三條道路即模塊加定制。

模塊加定制無疑在相當程度上摒棄前兩種方法的缺點的同時又吸收了二者的優點，既可在很大程度上滿足消費者的需求，又可在相當程度上實現規模化生產。因而該戰略方向一經提出，便立即得到了所有人的贊同。

三 、“花色差異化”戰略

對于自創建之日起就一心想擺脫價格戰泥潭的威爾公司來說，“差異化”幾乎先天性地成為公司產品戰略的方向之一。對于板式家具產品來說，營造差異化可能性最大的方面還是集中在產品的花色上，一是因為花色是最易為消費者所感知的部分；二是因為當前市場上絕大多數產品的花色無非是諸如櫻桃木、胡桃木等少數幾樣老臉色，可謂創新空間巨大，看上去簡直就是一片“藍海”。故而在追求產品“設計感”的指引下，一款款時尚非常的花色樣版擺上了產品設計師的案頭。

四、“全面解決方案”戰略

作為一家初創型企業，威爾公司最初的產品種類規劃就已經算得上是種類繁多了，準備一口氣向市場推出臥室、書房、客廳、鞋柜、衛浴五大系統的產品，可是兩個偶然的因素導致公司決定在已十分龐雜的產品線上再增加兩個產品線，分別是櫥柜和沙發。

第一個因素頗有一點搞笑，在威爾公司尚未試生產的時候，恰逢公司創建人的幾位好友裝修新居，紛紛委托公司為其生產家具，并提出只要公司能生產的他們就不到外面買了。威爾公司據此得出一個結論：消費者希望品牌商能提供盡可能多的相關產品以免去他們的挑選之苦，因而公司決定在自認為力所能及的情況下增加產品種類。

第二個原因則是面臨的一個實際問題，在公司產品還處于研發階段的時候就已經有經銷商找好店面，其中有個經銷商一下子找了個數千平方米的店面，這實在是對公司莫大的信任，可是按公司現有產品種類規劃只怕“填不滿”這么大面積的店面，出于滿足專賣店需求的角度，威爾公司決定增加產品線。

增加櫥柜產品線的原因是因為生產櫥柜所需的生產設備與公司現有設備之間有著很高的相關性，而增加沙發產品線則是因為據“業內人士”介紹，沙發的生產設備價格低廉，公司在財務上不會遇到什么困難。

產品戰略實施——“鏡中月，水中花”

憑心而論，上述威爾公司的產品戰略非但不是“閉門造車”的產物，甚至比如堅持原創等內容還具有相當的前瞻性，可令人始料不及的是，如上產品戰略方向一進入實際操作階段，各種各樣幾乎無法克服的困難就像幽靈一樣從各個角落里冒了出來，折磨得“ 威爾公司的產品戰略”遍體鱗傷、奄奄一息。

一、“原創”成為幾乎不可能完成的任務

威爾公司產品原創研發的舉步維艱主要出于以下三個方面的原因：

1.人才難得

能否招聘到具有原創能力的產品設計師是產品研發原創戰略的成敗關鍵，可當威爾公司通過各種渠道進行大規模人員招聘后，不無悲哀地發現這是一件異常困難的事。如前文所述由于國內家具行業的抄襲成風，這使得絕大多數前來應聘的所謂有多年工作經驗的設計師實際上僅僅干的是“繪圖員”的活。“原創人才”難求使得威爾公司的產品研發在一起步就處于非常不利的地位。

2.巨大的成本難以承擔

這里所說的成本主要是指“時間成本 ”，雖然研發肯定同樣要耗費巨大的金錢成本、精力成本等，可創業資源還算豐富的威爾公司對這些因素還算能扛得住，可是對于巨大的時間成本就越來越感到吃不消了。比如說為了快速招商，公司早就決定參加一個在國內很有影響的家具展會，可是產品原創固有的時間上的不確定性，甚至可能導致無法在展會來臨之時生產出合格的產品。

3.設計公司選擇失誤

威爾公司早早確定了一家家具設計公司進行產品的研發工作，可由于行業經驗的不足，在做決定時居然沒發覺這家設計公司其實是以研發實木家具見長的。因而導致設計出來的產品幾乎可用“一無是處”來形容，關于審美上的問題還可勉強“ 見仁見智”，可一些關于產品制造工藝上的原則性錯誤則可“蓋棺定論”。

就這樣威爾公司的產品原創戰略執行不久就發現自己已經鉆進了一條死胡同，進退兩難。

二、“模塊加定制”從左右逢源到雙手互搏

“模塊加定制”看上去確實是一個左右逢源的好主意，實施得好的話能有效地平衡工廠大規模生產和消費者個性化需求之間的矛盾。可很快威爾公司就發現在具體操作過程中卻在“模塊”和“定制”兩方面都存在著難以克服的困難。

1.模塊威力難以發揮

應該說模塊化制造產品的好處主要在于實行規模化生產可以帶來生產成本降低以及產品質量穩定，所以“規模化生產”能否實施便成為能否將“紙上富貴”變現的關鍵所在。可是一是由于產品線的龐雜和缺乏實際市場銷售數據統計，使得無人能夠拍板決定先生產哪些“模塊 ”；二是由于當時公司并未建立起強大的銷售網絡，使得所有擬生產的“模塊庫存”幾乎都得由公司一力承擔而無法向下游轉移。總而言之威爾公司既缺乏對產品銷售種類及數量的準確預測能力，也無力承擔一個相對龐大的半成品庫存，因而所謂“規模化生產”就“無可奈何花落去”了。

2．“定制”沒有武器

定制類產品由于尺寸、造型等方面實在是“五花八門”，因而只能進行半手工式的生產，而這就需要滿足兩個條件：一是適合于手工操作的小型設備；二是有熟練的技術工人以保證個性化生產的產品質量的穩定性。不幸的是威爾公司先期確定采購的生產設備都是適合于流水線式生產的大型設備，根本無法應用于相對柔性化的手工式生產。在工人方面遇到的問題與招聘研發人員遇到的問題相似，熟練工人也是“一將難求”。

就這樣威爾公司原本規劃的“模塊加定制”戰略很快就從設想當中的左右逢源變成了雙手互搏的尷尬。

三、花色、花色，哪來那么多花色！

花色戰略甫一實施，公司采購部就叫苦連天，因為對于花色紙來說不同起訂量之間價格差異極大，如果全部足量訂購，一是公司會面臨巨大財務壓力，另一方面也存在著“滯銷花色類”花色紙將來會大量積壓的風險；如果全部小批量采購，則單位采購成本驚人，會導致公司產品在價格上完全失去競爭力；當然可以有部分大批量采購，部分小批量采購的方法，可問題來了，公司所選擇花色的絕大部分都是目前市場上競爭對手所沒有應用過的，因而沒有誰能夠知道哪些多買點，哪些少買點。

在多種因素的綜合作用下，威爾公司不得暫時把在諸如審美、戰略方向等方面的追求拋在了一邊，采取了大批量訂購常規花色，小批量定購特殊花色的方法，此舉雖然解決了采購部所面臨的現實問題，可公司原本的“花色戰略”縱然不能算是完全流產，可實施起來卻也是大打折扣了。

四、“全面解決”還是“全面不解決”

這方面的問題也許不能說是威爾公司產品戰略問題中最嚴重的，但卻是最顯而易見的，實在是典型的追求“面面俱到”而導致“面面俱不到”。

1.消費者黏度遠沒有想象的那么高

威爾公司增加產品線的理論依據之一是公司創建人的幾位好友需求，好像是品牌對于消費者有著極高的黏度，其實不然，只要仔細想一想就不難理解，這幾位消費者對威爾公司產品的絕對信任其實根本不是源于對威爾公司品牌的信任，而是源于對威爾公司創建人的信任，而這種信任顯然是無法平移到“非交際圈”消費者市場的。

2.公司能力嚴重不足

在討論增加產品線時公司曾面臨過這方面的質疑，可這些質疑在公司快速生產出樣品后就都銷聲匿跡了，所有人都忽略了這樣兩個前后相關的問題，生產出樣品與規模化生產根本不是一回事兒，而規模化生產與規模化生產出有市場競爭力的產品也根本不是一回事兒。就拿沙發來說，誠然沙發的生產設備價格是不高，生產幾套看上去有模有樣的樣品確實不是什么難事，可是一旦準備規模化生產問題立即就來了，想要成本有競爭力就必須大批量采購，財務壓力之大先撇開一邊不談，僅由于沙發原材料的特性所帶來的對庫存空間的巨大需求就讓人頭疼不已，而彼時已在各條戰線上均處于騎虎難下境地的公司已根本沒有精力和資源來解決這些問題。

3.工藝研發被忽視

可能是威爾公司創業團隊里絕大多數人之前所從事行業的產品技術含量相對不高的原因，所有人在討論產品研發時更多的只是考慮到了外形、尺寸、結構等方面的研發，而對生產工藝方面的研發卻在不知不知不覺間被忽略掉了。在產品進入生產階段后，面對生產工藝之間存在的巨大差異，公司才如夢初醒發現了自身能力上的巨大黑洞，可又根本無力在短時間里進行彌補，這直接導致公司前期產品質量極不穩定，大多數的成品讓人看了之后“一聲嘆息”。

就這樣在一個個無法預見的困難面前，威爾公司的產品戰略迅速陷入了讓人絕望的泥潭，幾番折騰無效之后，威爾公司不得不在殘酷的現實面前低下原本高昂的頭顱，在種種無奈的應急措施下，公司的產品總算上市了，可是在原先的產品戰略規劃上所打的折扣已實在不能算少。

戰略“烏托邦”的思考

應該說威爾公司這個堪稱完全市場導向的產品戰略迅速變成虛幻的烏托邦有著多方面的原因，也很難通過短短的一篇文章將其分析清楚，但它能夠給我們如下的思考：

一、原創是手段還是目的

近年隨著中國“人口紅利”的逐漸消失，呼喚中國產業升級換代的聲音不絕于耳，而對于制造業來說更加強調的則是對原創的重視，威爾公司在創業之初就堅持原創路線應該與這個大背景有一定的關系。可是原創到底是一個公司應該追求的終極目標還是一個實現公司目的的手段，如果是前者則此建議多少有點為原創而原創的意思，如果是后者則顯然公司本身有按照自身情況進行選擇的自由，況且成功品牌中也不乏靠模仿起家的例子，如西班牙服裝品牌ZARA。

二、個人審美與市場需求如何平(博客)衡

威爾公司在產品研發階段大量加入了創建人自身的審美追求，客觀地說這也是導致威爾公司產品戰略不成功的一個重要因素。只有在兩種情況，個人才可以毫無顧忌地把自身的審美需求注入商業化產品中，一是純粹的藝術品；二是你達到了在整個行業系統內呼風喚雨制定游戲規則的地位，如那些頂級成衣品牌的服裝設計師們。

三、營銷戰略與公司隱性資源的匹配

威爾公司制定產品戰略時所犯的重要錯誤之一是過分考慮競爭對手的情況而忽視了自身資源的匹配程度，當然不是說威爾公司傻到完全不考慮自身實際情況，但顯然威爾公司的考慮范圍基本局限于財務、代理商等顯性范疇，而對諸如人力資源的可獲得性、生產設備的柔性程度、上游資源的配合度等隱性方面則遠遠考慮不夠。實際上如果我們把企業文化也視作一種資源的話，威爾公司后來還暴露出以執行為主的企業文化不足以支撐以創意文化為主的研發團隊的問題。

注：來自第一營銷網，本文涉及的公司為化名