預算管理需要戰略規劃并且面面俱到

一般來說，先有戰略，再作預算。而戰略規劃主要是指公司將來的發展方向及預期的營運結果。戰略規劃的落實則需依賴適當的組織結構來運作，必要時須進行部門設計及權責劃分。

一、預算與戰略規劃的區別

預算是戰略規劃分解的一個組成部分，預算過程也涉及較多方面，戰略規劃基本上是由產品、時間系列或其他項目組成。預算是由責任中心制定，全面預算服務于戰略規劃。全面預算起始于公司最高層的戰略規劃，財務預算必須以戰略規劃為起點。全面預算的輸出是預算和預測的財務報表；其基礎是詳細預算，如銷售預測，產量預測，費用預測等。全面預算和控制是指導和分配資源以達成戰略目標的連續過程。

二、全面預算管理與計劃管理

戰略規劃所制訂的中、長期的目標必須轉化為短期目標，才能夠分期執行及考核。目標管理即根據公司的總目標，由上而下，再由下而上的建立其特定的工作目標，形成一個環環相扣的目標體系。并且自行負責計劃、執行、追蹤、考核的管理方式。戰略規劃的執行須透過目標管理才能加以落實，并發揮中、長期目標與短期目標整合的效益。

預算制度對資金、人員及設備等資源做有效的支配，著重控制功能；目標管理則著重計劃功能，系對未來的年度工作結果做有計劃之計劃 。因此，目標管理與預算制度的結合運用主要是根據預算建立目標，透過預算控制，協助目標達成。預算不只是企業的數據庫，更是財務性目標設定的基準，這將使績效指針更具挑戰性。

三、計劃管理的本質是目標管理

計劃是對未來活動所作的事前計劃 、預測和應變處理。在一個組織中，計劃工作是管理的首要職能，其他工作都只有在確定了目標、制訂了計劃以后才能開展，并圍繞著計劃的變化而變化。計劃工作的核心內容是目標的明確和計劃的制訂。計劃是一種生存策略，它可以讓你獲得更多的成功機會。計劃并不能保證你成功，但能讓你為將來作好準備。有效地計劃是一切成功的首要條件，通過清楚地確定目標和如何實現這些目標，可為我們的行動提供一幅路線圖或行動圖，從而減少不確定性和模糊性，并對有限資源作出合理的分配。通過清楚地說明任務與目標之間的關系，可以制訂出指導日常決策的原則，并培養計劃執行者的主人翁精神和責任心。由于目標、任務和責任的明確，可使計劃得以較快和較順利地實施，并提高經營效率。管理者必須明確計劃對于其管理的功能和作用，從功能來看，計劃有明確方向、目標、路徑、執行方法、責任及明確衡量方法。從作用來看，計劃可以集中資源，作為行動指南，減少不確定性，提高效率及積極性，體會成就和價值。

四、全面預算管理與考核

計劃只是一種預測工具，預算既是預測工具，又是控制工具。預算一旦確定不能隨意更改，要與考核聯系在一起。當企業中人人都為達成個人、部門、公司的目標而努力，公司要公平的衡量每個人的績效，且適時、適當的給予獎勵，確保企業的向心力與永續經營，以營造企業及員工的雙贏環境。因此，如何建立公平合理、論功行賞的績效考核制度，成為企業關鍵成功因素。

五、預算管理在企業管理控制體系中的作用

預算促進了企業計劃工作的開展與完善，減小了企業的經營風險與財務風險。預算促進了企業內部各部門間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾。預算提供了企業績效的評價標準，便于考核，強化了內部控制。促使企業的各級經理提前制定計劃，避免盲目發展，規避經營風險和財務風險。制定和執行預算的過程，就是企業不斷用量化的工具使自身的經營環境、自己擁有的經濟資源和企業的發展目標保持動態平衡的過程。

六、全面預算管理中常見問題

1、輕視預算的觀念

認為預算與公司的戰略關系不大，缺乏明確手段；對公司整體戰略、發展目標和年度計劃的進展狀況進行細化。將預算與計劃相混淆，只有年度綜合計劃，沒有根據計劃量化到月份或季度的預算，不足以作為管理與考核的依據。認為預算是財務部的事情，并不能有效的提高本部門的運營效率。認為預算編制中基于的市場因素不斷的變化，可能使預算流于形式。

2、預算編制

各部門的經營目標定的過低，沒有達到本部門，經過努力可以達到的目標。各部門編制的計劃比較零散，部門內部和部門之間的計劃缺乏協調性，容易發生公司資源分配的沖突。預算編制缺乏依據，成本預算沒有按照成本動因進行分解，單純依靠歷史數據和主觀判斷。預算確定的目標與各負責人員的職責不相匹配，企業不能根據自身的基礎條件選擇適合的預算方法，盲目實施復雜的預算解決方案，無法確認編制預算所需的時間和人力的投入，預計投入的人力和時間過于漫長。

3、預算執行監控

各部門的經營目標在執行過程中沒有相應的工具進行監控和考察其進展狀況。預算目標中使用的分攤方法為各管理人員無法控制。沒有預算作為依據，支出審批時不能區分正常的和例外的支出，高層管理人員不得不應付大量日常審批事務，審批程序復雜、周期長，無法適應-全球品牌網-復雜多變的經營環境要求。財務部門在對支出審批上不能起到有效的監督作用。缺乏相應的預算考核制度，造成企業預算的編制與執行相脫離，重編制、輕執行。在分析預算執行情況時，僅將預算值與執行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產生的原因，無法把預算執行情況與企業經營狀況有機的聯系在一起。目前的預算管理不健全，難以真正支撐企業的戰略目標，難以為績效考核提供較好的依據。

七、預算管理中的錯誤傾向

1、避免預算過繁過細

有些企業認為，預算作為一種管理控制的手段，應對企業未來經營的每一個細節都作出細致的規定。這會使各職能部門缺乏應有的自由，這無可避免地會影響到企業運營的效率。究竟預算應細微到什么程度，必須聯系到授權的程度確定。

2、避免讓預算目標取代企業目標

在這種情況下，各職能部門主管只是熱衷于使本部門的活動嚴格按預算的規定進行，但卻忘記了首要的職責是要千方百計地去實現企業的目標。

3、避免因循守舊

以歷史的情況作為評判現在和未來的依據。比如職能部門以前年度的日常支出預算的標準，因此職能部門有可能會故意擴大日常的支出，以在以后年度獲得較大的支出預算標準。

4、避免一成不變

要對預算進行定期檢查，如果情況已經發生重大的變化，就應當調整預算或重新制定預算，以達到預期的目標。

預算是針對未來工作的工具

有效預算的核心和基礎常常可以歸納為這樣一個問題：我們希望從這些重要的活動領域中獲取何種結果？預算不應當是根據過去的實踐對未來進行簡單推導，凡是只對過去進行簡單外推的企業遲早會陷入困境。預算是而且必須是對未來意圖的說明。

預算是一種工具，它可以使每一項事務都變得非常清楚，把這些事物——包括長遠規劃、藍圖、戰略、創造力與創新——聯結成一個整體并進行總結，同時從企業中清除那些無關因素，并對資源進行重新配置，等等。每一項工作都必須接受下面這個問題的指導：下一階段我們要采取什么措施去實現這些意圖？

資金數量是實際數量的“簡略表達形式”

人們經常使用貨幣單位來制定預算，預算的表現形式就是貨幣，這就導致一些流傳甚廣的錯誤看法。

我們應當只是把資金數量看作實際數量的一種“簡略表達形式”，因此，只要實際數量沒有變化，資金數量的調整不會對最終結果產生任何影響。

成本控制只是預算的結果而不是目標

良好的財務預算要求我們全面、細致、負責地考慮預期的結果和必要的方法措施。

如果只是把預算看做成本控制的工具，那它不大可能會產生效果。大多數員工將會發現：預算不合理并且帶有官僚主義色彩，它甚至會蛻變成一種障礙。預算更為重要的功能是分析成本的來源、成因、細化開支和上文提到過的對資源使用和組織優先事項的控制。

偶爾選擇零基預算

為了減少預算過程中危險、幼稚的根據過去推到未來的行為，并且迫使員工對所有活動進行謹慎的考慮，不時地從零開始為某個活動領域編制預算是很有必要的，它可以讓我們掙脫之前的種種限制因素、慣例和條件的束縛。

盡管這項工作十分耗時而且很難，卻非常值得去做。因此，我們應該經常有選擇地采用零基預算，無須覆蓋每一年的每一項活動，只需在更長的時間間隔內針對每一項活動進行一次即可。更重要的是，對于關乎成敗的關鍵性活動應該持續地采用這種方式進行預算。

生命周期預算：可以擺脫日歷年度和財務年度的束縛

預算通常以12個月為一個周期，從原則上講這是非常必要而且合理的。然而，并不是所有的工作都可以壓縮在12個月內完成。如果試圖這樣做，那就會有割裂事物之間自然和邏輯聯系的危險。如果一項預算要在多個周期內才能最終完成，那么多周期滾動式的預算應該是12個月的固定周期預算的一種改進。但是，不論如何編制滾動式的預算，我們都要進行人為的、（很大程度上）武斷的周期劃分。

造成大量成本超支的主要原因并不是缺乏紀律、無節制的浪費、控制不嚴或松懈，而是沒有把項目的后續成本考慮進去。這就是人們發現自己突然深陷資金泥潭的原因。我們做出一項決定之后，就應當由自己承擔接下來的后果。這正是監事會和董事會審批預算往往不成功的主要原因之一。我們在這件事情上并沒有發言權，卻被迫接受隨之而來的一切。

預算失誤的最典型例子就是美國國防部以前的行為方式，它在各種政府管理部門和許多其他組織中是很典型的。采購新式武器系統時，他的預算僅僅包含了新一年的開支。然而這樣做的結果就是只有啟動時期的成本被記錄了下來，卻無人了解其后續成本。只是在麥克納馬拉任職期間引進生命周期預算之后，我們才能了解其后續成本。現如今，該項新式武器系統在生命周期的全部成本（包括保養和服務、配件、學習 、操作人員和系統報廢等）都已被納入到預算中來了。

當然，也會出現差錯，因為預算的制定必須基于各種假設。然而，與只是做未來12個月的預算相比，這種預算強迫我們以另外一種更實際的方式來認真思考相關的各個方面。

一般而言，我們總是應該把下面這個假設當作指導：大量的成本并不是消耗在失敗的項目上，而是在成功的項目上，因為它們產生了高額的后續成本。所以，我們要特別為成功的后續成本做好準備工作。項目失敗確實會造成企業死亡。但是，那些經歷過成功卻因無力承擔成功之后的成本而破產的企業，更具悲劇性。

需要兩種預算：業務預算和創新預算

與上文緊密相關的事，我們經常發現組織實際上需要兩種不同的預算。它們服務于完全不同的目標，相應地，制定它們的難度等級也完全不同。

（1）第一種預算是標準預算，也就是業務預算。這種預算針對當前現有的業務，這些都是我們了解和熟悉的業務。在這種預算中，盡管我們不能僅僅根據過去進行未來推斷，但是，過去和現在的數據是有益的，至少是部分可靠的參考數據。這種預算所涉及的關鍵問題是：成功地維持商業運營所需要的最少資源量是多少？在這種預算中，傳統的企業管理思維方法是適用的也是正確的。

（2）第二種預算是機會預算。遺憾的是，只有極少數的進取型企業才會制定它，這種預算的對象是新鮮事物，即創新。

這種預算不會關注基于經驗的數據，因為對于新事物來說，并無經驗可循。由于這種預算含有很多重要的不確定因素，它也不能融入其他常規預算。首先，這會削弱業務預算的效果；其次，在業務預算中，機會的不確定性也會變得含糊不清。

在機會預算中，我們必須關注兩個問題：第一，我們所使用的資源是否用在了適當的機會和創新上？第二，如果是這樣，如果要真正把握住機會并獲取重大成功，所需要的最大資源量是多少？

“資源太少，撥得太晚，在太多的部門中進行分攤”，這是許多出發點良好并且非常重要的公共項目失敗的主要原因，對于商界的項目也是如此。

從比喻的意義上說，第二次世界大戰中德國坦克部隊古德里安上將的箴言——“做事不要分散資源”，道出了新項目成功的關鍵。也就是說，要將全部的精力集中在少數事情上，并且要充分保證它們的實施。

關鍵條目的財務預算

負責謹慎的預算總是會面對這樣的難題：我們必須斟酌和考慮的預算條目到底應該是多少。所以，考慮下述問題是有價值的：所占比重僅有10%～20%的預算條目是不是重要的條目？真正掌握了哪些預算條目，就會對其他條目產生影響？

在一般企業中，針對郵政和電話費用制定詳細的預算意義不大。可是，在從事郵寄訂貨業務的企業中，郵遞的費用和使用次數就是至關重要的預算條目了。對于大部分公司來說，空間的利用都是不重要的。可是，對于超市連鎖機構來說，它卻是關鍵預算條目。

1920年，阿爾弗雷德·斯隆掌管的通用汽車公司導入了關鍵條目預算，20世紀60年代又在美國國防部得到了進一步完善。在幾百萬的預算條目中，我們只發現了幾百個真正重要的條目。

順便說一句，關鍵條目的財務預算也是正確應用例外管理的基礎。盡管這些年我們很少談及例外管理，但這并不意味著它用處不大。

預算到人

無論最后如何編制預算，也不管最后采取了何種預算形式，只有人，也就是說只有作為個體的人，才能實際完成工作。盡管大家都經常說人是最重要的資源，但我們經常忽視這一點。花在員工身上的錢（人事費用）是要經過預算的，但員工的績效就不是這樣了。

經過最終分析，只有一種資源可以創造業績，那就是人。同本書其他部分的觀點一樣，我們這里不是指一般意義上的人而是指員工個體。

預算后面如果沒有附上人的名字（這個名字就是具體負責人的名字），它就不可能有效果。如果有可能的話，每一個預算條目都應該具體到人。在這里應該關注的核心問題是：這是誰的工作，預期結果是什么，他的職責是什么？

這方面最重要的工具就是任務控制，我們已經在本篇前面的章節中分析過這個工具了。因此，我們用預算進行計劃 的主要并不是成本，而是每個人的優勢。這是確保工作得到執行、最終的是得到成功執行的唯一途徑。

最壞情況預算是必不可少的

最后，我強烈建議，在任何情況下永遠都應該制定最壞情況的財務預算。

這樣做有三個原因：

（1）首先，在商場上沒有什么是確定無疑的，經常會有出乎意料的情況發生，此外，也沒有哪項預測是真正可靠的。無數本可避免最終走向破產的案例迫使人們開始投入足夠的時間去考慮最壞的情況，并為這種情況的發生作必要的準備。

有人認為這是悲觀主義觀點，所以對企業毫無用處，我們不要被這樣的人誤導。這只不過是負責任的管理以及真正的領導。稱職的領導能夠在困境中保持鎮靜。可是，只有對處理危機很有經驗的人（至少是能預見這種情況的人）才能始終保持冷靜，因為他們對此已經有了周全的考慮，或是已經做好了充分的準備。

（2）第二個原因是只有通過編制最壞情況預算，才能查明企業在哪些方面是反應靈活的以及用哪些方法來實現這種靈活反應。如果有必要的話，這些方面就能夠及時做出反應。已經有很多文章談論有關靈活性的話題了，這是很有道理的。但是，只有少數人正確地分辨了能夠實現靈活性的領域，以及在必要時靈活性如何融入整個企業中去。這就要求對所有業務活動進行分析和考慮，做到這一點的最好方式就是制定最壞情況預算。

最壞情況因各企業具體情況的不同而各不相同。有一種辦法雖然簡單而粗糙，卻十分有效。如果我們必須面對銷售下降30%的情況，公司將會受到怎樣的影響？有時人們也認為這太不靠鋪了。諸如此類的事情怎么可能發生？在20世紀90年代，人們認識到這種情況時有可能發生的，且不管它是受經濟環境的影響還是科學技術進步造成的。

（3）編制最壞情況預算的第三個原因是它是全面評估企業及其內部工作狀態的最佳方法。在經過這樣的演練之后，我們對企業的理解要比以前深入很多。