管理的似是而非

    我們這些以研究管理為職業的人，難免時時想著管理，事事都往管理上扯。這本身沒有什么問題，畢竟，管理的空間如此廣闊，足夠我們探索和琢磨。但身在其中久了，也容易不識廬山真面目，被一些披著管理迷彩衣的偽觀點所迷惑。所以，隔一段時間，閉上眼睛，盡量讓自己從日常所思所想中跳出來，懷疑性的審視一下理所當然或習以為常的東西，很有必要，也應當成為我們的一種習慣。

    下面略為列舉幾種似是而非的說法。

    管理的階段論

    事物的發展都是有階段的，這是一個普遍適用的邏輯。套用到管理上，我們經常會聽到兩種說法。

    其一，企業管理體系的搭建，一般分為規劃期、完善期、提升期、優化期，逐次提升，總共需要3-5年。

    這種說法，經常被提到，尤其對于管理基礎較差的企業。只可惜的是，卻從來沒有見過哪個企業是按照這個步驟在走的。也許，分管企業管理的領導和咨詢顧問，在腦海中會有這么一個概念，但在現實中，我們看到的更多是解決問題式的管理需求。對管理來說，左顧右盼（知道為什么做，產生什么效果）可能比自身的瞻前顧后（處于什么期，下一步怎么提升）要重要的多。

    其二，最差的管理者，是自己干別人不干，中等的管理者，是自己和大家一起干，好的管理者，是讓別人干自己不干。類似的說法還有很多，比如，人管人是最低級的，其次是制度管人，最好的是文化管人。

    這些說法，因為用了排比和對比，又能舉出很多耳熟能詳的例子，如心靈雞湯一樣，很能唬人。把生動具體的管理環境剝離，總結出的所謂規律，其實禁不起任何推敲。我想，好的企業，好的管理，好的管理者，從來都不是因為他們符合了以上標準。雞湯也就是雞湯而已，飽不了肚子，做個談資還是可以的。

    管理就是管人

    管理就是管人，用一種比較簡明極端的方式，闡明了人的重要性，當然無可厚非。但這僅僅是一種理念性的說法而已，如果非要當成個守則，就貽笑大方了。

    面試一些管理崗位的應聘者，問到他的優勢，經常聽到的說法是，“我會用人，能發揮下屬的才干”。或者你反問他，對業務不了解，沒經驗，如何能做好，其回答也往往同上。

    這些人的偶像和論據是二劉，劉邦和劉備，自己沒本事，但是能用有本事的人，也能瀟灑當皇帝，垂手治天下。咱們先不去細究劉邦和劉備是不是大家所說的那樣軟蛋，單從邏輯上就可以推導出漏洞：如果這樣可以做好管理的話，那么局長用好處長，處長用好科長，科長用好科員，是不是意味著局長、處長、科長都是只會用人就行了，有科員干活就夠了？如果這樣，那還要處長、科長干什么，局長直接用好科員不就行了，何必層層用與被用？

    此一用人說，有著悠久的中國傳統，迷惑極大，危害也極大。西方的管理學定義說，“計劃、組織、協調、控制”，豈是一個用人可以概括的？聯想說管理三要素，搭班子、定戰略、帶隊伍，三者也是緊密不可分的。何況，退回來說，用人又是那么容易的？好像只要裝傻、只要貌似寬厚，天下豪杰就會爭相來投。有這樣的好事，那人人都想去管人用人了，誰來被管被用呢，誰來干事呢。

    管理就是實踐。這個說法很簡單，但也很深刻。我們不知不覺會把管理當做理論，當做圖表，當做概念，就是不當做實踐。

    某大型多元化集團，經過多次考察論證，覺得事業部制不錯。因此下定決心變革 ，迅速成立了六個不同行業的事業部。每個事業部都具備設計、采購、制造和營銷功能。

    在這里，我們看到的變革 的決心和魄力，精神層面的。可是，在專業層面，我們認真考慮過嗎，是不是每塊業務都適合施行同樣的管理方式？規模不一、發展階段不一、行業不一、領頭人水平不一，適合同樣的事業部制管理該是一個小概率事件吧。但現實中這樣的變革 卻大批量發生。

    某集團總部，為提高效能精簡人員，實行大部制變革 ，原來的二十多個部門，合并成五大中心，每個中心一正二副，中心下設二級部門3-4個。

    這也是一個看起來很好的變革 事件。可是，從專業上講，所有的部門都適合用大部制的中心形式嗎？一正二副適合所有中心嗎？所有的中心都有必要設二級部門嗎，有的中心，比如黨群，直接管理到崗位不行嗎？這些問題，在整齊的變革 聲浪中，都被淹沒了。

    我們往往把管理沒有當做活生生的實踐，不去考察它的生態與生命，而是當做紙上的一個圖，或者嘴上的一個概念，會上的一句口號。對圖，對概念，對口號來說，當然整齊劃一好，一致，純粹，沒有雜音。但用起來效果好不好，沒有人問。這一點，尤其是咨詢顧問，謹記，警惕，紙上畫圖美，真實實踐難，有效有用，尤其難。

    當然，有時候整齊本身也是有價值的，那是為了平衡，減少矛盾，一刀切，誰也沒話說。但那是另一層面的考量，不要和專業混在一起說。

    話又說回來，是和非，好像也不是那么絕對，也只是似是而非而已。管理本來就該講有用，而不是是非。還有很多，我們找機會慢慢說。