進軍新市場的時機權衡

　　文·約戈什·喬西（Yogesh V. Joshi） 戴維·雷伯斯坦（David J. Reibstein） 張忠（Z. John Zhang）

　　進入新市場是一大挑戰。尤其是在既有市場占據絕對優勢的企業，面對新市場的誘惑常常感到難以抉擇。一方面，既有市場強大的優勢會對其進入新的市場產生積極影響（即所謂的桿杠作用），但另一方面，也會產生負面影響（即所謂的反沖作用）。現實中，企業不得不同時受到兩個方向截然不同的“作用力”的拉扯（圖1）。

　　生產高性能跑車的保時捷汽車公司，在20世紀90年代后期就面臨這樣一個艱難的決定—是否從跑車市場進入SUV（運動型多功能汽車）市場？同樣的難題也曾擺在著名的籃球鞋品牌AND1面前。在21世紀初，AND1公司艱難地考量著是否將其核心的市區青年市場擴大到包含郊區青年在內的市場。

　　保時捷和AND1都可以利用現有顧客群的影響力來占領新市場，但新市場的不同定位也可能導致核心市場的損失。在桿杠作用和反沖作用的交織狀態下，企業該如何制定最佳的市場進入策略？

　　杠桿作用VS.反沖作用

　　人們傾向于選擇志趣相同或是社會地位相似的人選擇的品牌。因此，某一品牌如果被社會地位較低的消費者選用，就會降低它在較高社會地位消費者心中的價值，這就是“反沖作用”。當英國巴寶莉（Burberry）生產的簽名設計棒球帽成了足球流氓競相購買之物時，公司立即停止了該款棒球帽的生產。

　　但另一方面，如果有消費群體購買某種產品，在其他人眼中，該產品就是“合法的”，“杠桿作用”由此產生。譬如說，一個不太了解汽車的消費者看到保時捷受到跑車愛好者的追捧，他會認為保時捷公司一定是非常優秀的汽車引擎制造商，會提供出眾的駕駛操作系統；同樣地，郊區青年看到引領時尚潮流的市區籃球愛好者穿著AND1的鞋子，他們會認為AND1的籃球鞋能夠很好地解決鞋子的磨損問題，甚至還能提高場上表現。

　　回到保時捷的例子。20世紀90年代初期，保時捷面臨破產威脅，企業在考慮是否尋求核心跑車市場以外的消費群體，SUV似乎是一個很好的選擇。保時捷所做的市場研究也證實，公司在跑車市場上的良好聲譽有助于其業務延伸到SUV汽車市場。然而，該研究也警告公司高管，要警惕可能出現的反沖作用：跑車愛好者可不想人們將他們與那些“足球媽媽”（Soccer Moms，開車接送孩子們參加體育活動的母親們）聯系在一起。同樣，AND1可以利用其在核心市場上建立起來的影響力，將業務延伸到郊區青年市場，但這可能會損毀AND1在核心市場的良好形象—一種“傲視群雄”，“銳不可擋”的籃球運動品牌風格。

　　我們的研究表明，杠桿作用大并不意味著企業進入新市場就有利；反沖作用大，也并不意味著企業會對進入新市場的舉措付出很大的代價。杠桿作用與反沖作用是相互交織并隨著時間的推移而變化的，這增加了企業決策的難度。

　　最佳市場進入策略

　　保時捷進軍SUV市場的反沖作用真有那么大嗎？為了回答這一問題，我們為兩個相互作用的細分市場引入有關銷售的模型框架，然后采用基準風險率的方法，為每個細分市場的銷售量變化建立數學模型。為了評估保時捷的社會影響系數，我們搜集了從1997年1月到2005年12月間，保時捷的Boxster（跑車車型）和Cayenne（SUV車型）的月銷售數據。通過數據測算我們發現，保時捷的跑車市場對SUV銷售產生了不小的杠桿作用，但SUV對跑車銷售“反沖作用”的影響幾乎比杠桿作用強6倍！如此大的反沖作用，難道說明保時捷進入SUV市場的決定是錯誤的嗎？結論恰好相反。

　　未來市場的回報主要受到三大因素的影響：（1）核心市場中的反沖作用；（2）新市場中的杠桿作用；（3）對未來銷售量減少的忍耐程度（即耐心）。我們的數據分析證明了以下三個命題。

　　命題1：如果企業更重視即時回報，看淡未來回報，也就是說，企業非常地“不耐心”，那么最佳策略總是早些進入新市場。

　　進入新市場的最佳策略，取決于企業的戰略目標和導向。如果企業由于種種原因而“不耐心”，它就應該義無反顧地進入新市場，從而在每一個市場都盡可能早、盡可能多地實現單位銷售額，達到回報的最大化。企業看重即時回報是其匆匆進入新市場的原因之一。

　　命題2：如果企業“耐心”適中，則進入新市場的時間由反沖作用和杠桿作用共同決定：

　　（1） 當反沖作用小時，早些進入最佳；

　　（2） 當反沖作用大時，最佳策略就是（a）杠桿作用很小或很大則早些進入；（b）杠桿作用適中則晚些進入。

　　杠桿作用和反沖作用都會促使企業等待。這是因為，反沖作用的主要影響是減少核心市場的銷售量，這完全可以通過晚些進入新市場來延緩；同時，杠桿作用也會促使企業推遲進入新市場，因為杠桿的作用會隨核心市場中銷售量的增長而增大，推遲進入新市場，意味著等待核心市場的銷售量更大之后，獲取更大的杠桿作用。

　　如果企業的耐心適中，那么反沖作用小，意味著相對于新市場的早期銷售量來說，核心市場的損失就小，應該早些進入。如果反沖作用大，核心市場的損失就會大，此時進入新市場的最佳時間要由反沖作用和杠桿作用之間的相互作用來決定。杠桿作用會增強反沖作用，反沖作用卻會削弱杠桿作用。因此，如果杠桿作用小，反沖作用的增強程度就小，早些進入是最佳策略；如果杠桿作用大，雖然會增強反沖作用，但相對于核心市場因反沖作用所蒙受的損失而言，進入新市場所獲得的高收益更為顯著，早些進入同樣是最佳策略；在杠桿作用適中的情況下，進入新市場后的反沖作用顯著強化，削弱杠桿作用，在這種情況下，企業應該推遲進入新市場，以免核心市場因反沖作用而造成損失；同時，企業要繼續擴大核心市場的消費規模，發揮更大的杠桿作用來增大新市場的收益。

　　命題3：如果企業非常有耐心，則反沖作用小時，早些進入新市場最佳；反沖作用大時，最佳的策略就是（a）如果杠桿作用大時，早些進入；（b）如果杠桿作用小或適中時，晚些進入。

　　決策者通常認為，如果核心市場受到的反沖作用大，則推遲進入新市場為宜，但我們的分析顯示并非總是如此。此外，決策者通常還認為，如果杠桿作用增大，最佳策略就是趕快進入新市場，以便充分利用杠桿作用增大所帶來的優勢。事實也并非總是如此。對于前者，一旦推遲進入新市場，核心市場的消費規模得以增長，當企業擴展到新市場時，杠桿作用就越大，其產品越能更快地被消費者選用；但同時，進入新市場之前，核心市場中并不存在任何反沖作用，進入新市場后，負面的反沖作用就會很快凸現。因此，選擇適當的時間進入新市場需要平衡各種作用力。

　　在綜合考慮了杠桿作用、反沖作用和企業耐心程度等因素的基礎上，我們對企業進入新市場的時機得出了以下結論（表1）：

　　◆ 對于企業來說，即便存在反沖作用，最佳策略依然是選擇進軍新市場。僅僅因為現有顧客的負面反應就忽視新市場并不是最佳策略，這要取決于原有市場的滲透深度情況。

　　◆ 杠桿作用大并不是企業進入新市場的充分理由，因為杠桿作用和反沖作用是處在動態環境中的。因此，企業進入新市場的最佳時間往往不會遵從某一簡單規則，例如“盡快搶占灘頭”或“按兵不動，靜等時機”等。在時機成熟之前也許有一些過渡性的時間點，是企業進入新市場的最佳時間。

　　◆ 如果企業極其沒有耐心，則不論杠桿作用或反沖作用孰大孰小，早些進入新市場總是最佳策略。選擇早些進入新市場能讓企業在每一市場中都能盡早完成更多的銷售量，實現企業的目標。

　　◆ 如果企業的耐心適中，此時的最佳進入時間取決于反沖作用和杠桿作用的大小。當杠桿作用很小或很大時，無論反沖作用如何，最佳策略總是盡早進入；當杠桿作用適中時，如果反沖作用較小，最佳的策略還是盡早進入；但如果反沖作用適中或較大，它與杠桿作用之間的相互作用情況就變得非常重要。如果反沖作用起初很小，當反沖作用增大時，最佳的策略是推遲進入。這是因為，推遲進入能夠減少核心市場由于反沖作用而造成的損失，同時鞏固和擴大核心市場的消費規模，進而促進新市場中消費規模的迅速成長和擴大。

　　◆ 最后，如果企業非常有耐心，愿意等待新市場中更高回報的出現，愿意晚些進入新市場，那么只有在反沖作用非常小及杠桿作用很大時，非常有耐心的企業才會認為早些進入新市場是最佳策略。

　　如果企業在兩個市場出現重復銷售，最佳選擇仍是早些進入。這是因為反沖作用會給原先市場的重復銷售帶來負面影響，卻不會影響新市場的重復銷售。正因如此，對于企業來說，相比原有的市場，從新市場中獲得的回報更具有吸引力。

　　進入新市場的其他考慮因素

　　在實際決策過程中，企業也可以通過價格調節來減少反沖作用的負面影響。但我們分析后發現，產品的價格需求彈性較低時，企業很難通過調整價格來減少反沖作用的影響。例如，保時捷旗下的Boxste車型和Cayenne車型價格差不多，在豪華汽車市場中的價格彈性相對較低。保時捷核心跑車市場的消費者并不喜歡保時捷的SUV汽車，但對于保時捷公司來說，吸引新市場的消費者是實現增長的必要舉措。在這種情況下，杠桿作用和反沖作用成為企業決策的關鍵。

　　另一方面，如果產品的價格需求彈性高時，價格便能夠成為有效工具。在這種情況下，企業可以用高價格或高利潤的形式進入新市場，減少反沖作用的影響。隨著時間的推移，當產品被新市場的消費者廣泛接受并成為主流產品時，可以降低產品的利潤率。

　　其他營銷變量，例如廣告、分銷渠道等也會影響企業進入新市場的策略。譬如，企業可以在原有市場大做廣告，以保持其在該市場的強大地位并增大杠桿作用，同時降低新市場的廣告支出，削弱反沖作用。

　　如果考慮到先發優勢等因素，也可能會支持企業早些進入新市場的決策。或者，企業可以從戰略上推遲進入，讓競爭對手首先遭受新市場的反沖作用，然后再進入，分享新市場中已經形成的消費規模所帶來的好處。

　　另一種選擇是，企業可能會在現有市場上打敗競爭對手，迫使其進入新市場，這主要取決于企業在現有市場上的影響力大小。因此，競爭的結果不僅受企業是否進入市場所左右，還受到企業和市場內外不同消費群體的社會影響力的左右。例如，梅賽德斯—奔馳公司進軍微型轎車市場盡管給自己的大型轎車銷售帶來了負面影響，卻給寶馬公司的大型轎車銷售帶來了好處，這反過來會推遲寶馬公司進入微型轎車市場，從而讓梅賽德斯—奔馳公司在微型轎車市場獲益。

　　為了避免對核心市場產生反沖作用，還有一個被普遍使用的策略是用不同品牌進入新市場。例如，豐田汽車的Lexus品牌和Toyota品牌；本田汽車的Acura品牌和Honda品牌；日產汽車公司的Infiniti品牌和Nissan品牌等等。雖然新品牌可以避免產生反沖作用，但同時也降低了杠桿作用。有時，即使企業使用新的品牌，一旦消費者知道這兩個品牌同屬一家公司，反沖作用也無法避免。而且通常情況下，建立新品牌的成本高得驚人。如果保時捷要在SUV市場中建立一個能夠與“保時捷”品牌齊名的新品牌，需要付出高昂的成本。

　　究竟是以現有品牌還是以新品牌進入新市場？我們的模型同樣能夠提供一些指導。企業需要比較一下兩種回報：一種是在杠桿作用和反沖作用都存在的情況下，在最佳時間進入新市場的回報；另一種是在杠桿作用和反沖作用都不存在的情況下，早期進入兩個市場所獲得的回報。如果后一種回報較高，且兩種回報之差超過開發新品牌的成本，則企業的最佳策略就是以新品牌進入新市場。

　　保時捷Cayenne車型風波

　　“不知明天會被誰收購”，這是保時捷汽車公司在上個世紀90年代面臨的窘境。然而21世紀初，保時捷不但起死回生，而且越發生氣勃勃。為保時捷帶來V字型增長奇跡的是總裁兼CEO溫德林·維迪金。他打破了保時捷一貫生產高級跑車的老傳統，改變豪華型跑車制造商的形象，以品牌效應帶動整個保時捷產品線。如2002年推出的SUV Cayenne車型一面世便熱銷，為保時捷的發展帶來了后勁。

　　然而在Cayenne車型推出之初，受到了鐵桿保時捷愛好者的強烈抵制。行業分析家很直觀地認為，保時捷公司SUV汽車的推出蘊含著巨大的反沖作用，并對這種大膽舉動表示了質疑，認為這一決策“要么是一個絕妙的營銷計劃，要么就是末日來臨的前兆”。他們認為增加品種會對保時捷失去品牌的特征，產生負面影響。Cayenne車型的成功消除了所有的疑慮。

　　約戈什·喬西（Yogesh V. Joshi）

　　馬里蘭大學商學院教授

　　戴維·雷伯斯坦（David J. Reibstein）

　　賓夕法尼亞大學沃頓商學院教授

　　張忠（Z. John Zhang）

　　賓夕法尼亞大學沃頓商學院教授