創新三原則：揭示被遮蔽的本質

　　有一個問題可以幫助我們穿越那些口號式的名詞，趨近核心：他們為什么而創新？50份報告驚人地指向了公司內外兩個維度：用戶服務和解決問題。它們是所有公司創新的主要目的，也是主要動力。

　　原則一：創新的本質只有服務

　　用戶服務，或者說是以用戶為中心的服務(customer-centered service)本身并不是一個新鮮的概念。然而多變的市場環境和激烈的競爭迫使企業必須通過不斷創新服務來抓住消費者的喜好。而這50個創新者的經驗顯示：方法沒有別的，就是去發現消費者真正想要什么，然后有針對性地滿足他們的需求。

　　強大的消費者需求洞察能力是用戶中心服務的前提，也是創新的第一步。

　　寶潔著名的市場部門尤其善于從消費者那里搜集各種各樣的信息。他們發現，高亮度、珠光或是金屬效果的產品外觀比其他質感更受歡迎。這一信息隨后被迅速傳遞到公司的實驗室。一種全新的高亮度可回收包裝技術被研發出來，將被運用到寶潔旗下各類產品線當中。最終，它們會被放上貨架，熠熠生輝地重新展現在消費者眼前。

　　這樣的創新流程在飛利浦被稱為“端到端”戰略。這是一條連結從消費者調研、產品研發設計到生產管理，最后重新回到市場銷售渠道的業務模式。它使得企業可以迅速捕捉市場變動，開發出滿足用戶期待的產品，再次投放市場。一個典型的例子是即將推出的飛利浦干濕兩用吸塵器。在中國，許多人覺得只用吸塵器而不用水拖地總是無法清理干凈灰塵，因此吸塵器這個舶來品始終無法為大多數中國家庭所接受。基于這個觀察，飛利浦開發了針對中國消費者的干濕兩用吸塵器。

　　優酷的例子聽起來甚至有點極端。他們發現以周為單位，80%的用戶如果在優酷找不到自己想要的內容，就會去百度(微博)搜索，甚至是去土豆、搜狐視頻等同類網站挨家找。基于此，優酷居然推出了一個可以向用戶推薦競爭對手視頻資源的站內視頻搜索功能—搜庫。

　　為此，優酷CTO姚鍵不得不反復向公司的內容部門、財務部門同事解釋在他看來挺簡單的邏輯：“并不是說我們不告訴用戶怎么去找(想看的視頻)，用戶就束手無策了。”姚鍵的構想是，以把他們留在優酷為第一要務。給用戶提供一個區別于百度的專業視頻搜索體驗。為此，優酷甚至主動找到土豆、搜狐視頻等網站談合作，把流量導入它們的網站。

　　最終，以搜庫為代表的垂直搜索引擎開始分食百度、谷歌(微博)等巨頭的市場。根據中國互聯網絡信息中心發布的《2011年中國搜索引擎市場研究報告》，2011年10月，視頻類垂直搜索搜庫用戶量達到4588萬，已占百度用戶量的17%。

　　優酷的做法最大的價值在于，它體現了一種服務用戶的承諾和決心，即使是以推薦競爭對手的形式。而結果再次證明了這一基本信條：只要你切合了市場需求，最終一定會得到相應的回報。

　　原則二：創新是建設更廣泛的服務

　　有時候，這種對于需求的洞察除了提升服務質量，還意味著更廣泛的服務、新層次的消費群體或者廣闊的新市場。

　　博世電動工具事業部就是基于這樣的邏輯開發出了專為中國農民工設計的T系列電動工具。而在此之前，全球使用的電動工具有85%以上是在中國生產的，但卻因為性價比問題，始終無法滿足中國農民工們的需求。而正是這群人大量活躍在城市建設的第一線。博世的市場人員在工地現場同工人聊天時發現了這個問題。之后，他們又通過經銷商收集客戶反饋。最后，T系列甚至降低了科技含量，去除了一些防震、除塵等高端功能，省略了炫目的外觀，只保留最簡單的使用功能，極大地降低了成本。

　　另一個把觸角向中低端市場延伸的公司是攜程旅行網。在中國，每年的差旅費在百萬元以下的中小企業超過1萬家。相比其他財力雄厚的大集團，這些企業更注重控制商旅成本和旅游產品的性價比。其實早在2000年，攜程就已經試圖進入商旅業務，當時面向的是大客戶，由于市場尚未成熟，這一計劃擱淺了。但攜程旅行網副總裁莊宇翔認為，中小企業會是一個價值更大、用戶黏度更高的潛在市場。

　　他帶領技術團隊把之前應用在大企業商旅板塊的系統“攜程商旅通”進行重新改進，提供便捷預訂的同時實時提供各類分析報表幫助企業加強管理，此舉立即得到了中小企業的歡迎。

　　因此，新技術并不是一切。結合不同細分市場的需求有針對性地創新才是用戶中心服務的關鍵。

　　技術實力強大的GE顯然也深諳此道。2011年，他們甚至把創新中心設在了西安、成都和沈陽這樣的二線城市。這批被稱為“中國創新中心”的研發基地還承擔著重要的角色—在發展中國家開發新設備，然后銷往全球市場。GE賦予這一獨辟蹊徑的做法一個形象的名詞：反向創新。

　　博睿325/315系列CT機便是反向創新的成果之一。這款CT機最大的特點就是根據中國市場需求剔除了多余的功能，縮小了體積，使得售價只有同類產品的70%。這一下子激發了二三線城市的市場潛力。正式投放市場后，GE發現他們60%以上的客戶都是第一次購買CT機。

　　同樣向中小城市進軍的阿迪達斯也把專賣店細分成了品牌數量較少的“迷你品牌中心”、“戶外零售店”，在不同城市推出；東風日產在二三線城市在傳統4S店之外開創了更加靈活的直營二級網點。這些網點由一級店投資或控股，但投資規模遠低于一級店，以便快速將渠道鋪開。

　　這些公司摒棄了一味高端的定位，轉而投入更加廣闊的縱深市場，而結果證明，那里有著巨大的發展潛力，代表著未來市場。

　　原則三：創新在內部管理

　　除了來自外部市場需求的推動力，創新的另一部分則來自于解決公司內部問題。

　　卡夫在2009年吞并了其在餅干業務方面最大的競爭對手達能之后，就陷入了每月市場份額下跌1%的怪圈。由于并購之后卡夫旗下不少餅干產品口味相似，定位重合，出現了內部品牌互相蠶食的情況，其中王子餅干和奧利奧就是一例。而卡夫食品(中國)首席營銷官王海燕就是在這個時候臨危受命的。

　　她立即著手制定了全新的差異化品牌戰略。通過市場調研，將王子餅干定位為孩子之間的玩伴，打入零食市場；而奧利奧則扮演家庭中溫馨童真的一面，保留夾心餅干的定位。

　　同樣窮則思變的還有假日酒店(Holiday Inn)。他們發現自己的餐飲業務每況愈下，而這對于任何一家酒店都是致命的。因為酒店絕大部分利潤并非來自客房預訂，而是這些餐飲娛樂設施。他們找到設計公司Continuum，希望重新改造餐飲服務體驗。而后者給出的方案則是：干脆讓“餐廳”這種老土又不受歡迎的東西在酒店里消失，轉而變成更加靈活隨性的“Social Hub”。你可以一邊玩Wii一邊在食品超市買點零食吃，也可以晚上在吧臺要一杯咖啡和朋友聊天，就像在自家廚房，當然如果你想正兒八經坐下來吃飯，大廚也很樂意為你服務。

　　這項改造效果驚人。假日北美地區酒店平均每個房間的餐飲收入增長了20%，飲料銷售增長了50%。

　　危機之中往往孕育著新的轉機，關鍵就看如何創新性地解決問題。