遠離毒舌離職員工 聲譽管理從入職開始

“現在的環境是我見過的最有毒和最破壞性的。”被稱為其史上最高調的辭職者、高盛前執行董事格雷格·史密斯(Greg Smith)一篇《我為什么離開高盛》的公開信批評公司把客戶利益放在次要地位，讓高盛股價當日下跌3.4%，市值一天跌掉21.5億美元。

　　不只是高盛近期遇到離職員工帶來的聲譽危機，前谷歌社交服務Google+工程團隊主管詹姆斯·惠特克(James Whittaker)近日在也博客上嚴厲抨擊了谷歌，稱，“我充滿熱情地加入谷歌，是因為其是一家科技公司，可充分調動員工的創新積極性。而我離開谷歌，是因為其已變成只有一個企業強制關注點的廣告公司。”

　　離職員工給企業聲譽帶來的麻煩，在今天更加互聯的世界，風險系數正逐漸增大。正如一位華爾街高管說“每個公司都可能有100個史密斯這種隨時可能爆炸的‘定時炸彈’”。由于前雇員的爆料往往比外部抨擊更讓人信服、也更具殺傷力，HRoot資深人力資源專家唐秋勇向《第一財經日報》表示，如何管控前雇員帶來的聲譽危機正成為企業的一個重大挑戰。

　　“定時炸彈”重挫高盛

　　談到上述事件可能給高盛帶來的影響，Glocap研究公司的執行董事AdamZoia評價認為，其中之一是給高盛帶來雇員難題，“高盛將很難再具有從前那樣的吸引力”。Greg Smith曾在信中表示，當意識到自己不能再告訴畢業生在高盛工作有多棒時，他意識到是時候離開了。

　　不僅是“雇主品牌”，在唐秋勇看來，對高盛更具影響的是其“消費者品牌”，也就是高盛在其客戶眼中的印象。史密斯爆料：高盛明知投資不可靠或不符合客戶需求，卻依然將它推薦給客戶，“在過去十二個月里，我見過5名主管將他們的客戶稱作‘提線木偶’”。

　　而就高盛在行業的特殊影響力來講，該評論也引發了人們對投行業的更加不信任。Greg Smith公開辭職信的當天，同為投行的摩根士丹利股價下跌了1.74%，而花旗則下跌了3.4%。

　　“作為無形資產的一部分，‘商譽’在很多公司里并沒有系統的機制來管理。”北大縱橫管理咨詢公司高級合伙人張軍發現，雖然一些企業會有公關危機的應對機制，但商譽管理是在一般的戰略管控之上的更高管理格局，一般企業可能還顧及不到。

　　實際上，在對公司外部輿論的影響力方面，離職員工和在職員工的作用不相上下，尤其是在前者離開公司時間還不長的情況下。睿仕管理顧問有限公司大中華區職業管理資深顧問趙懿娟認為，公司對在職和離職員工的尊重，并找到入職前期待與離職時抱怨間的差距，會降低公司遭到員工報復以及公司聲譽因此受損的概率。

　　因此，一些成熟企業都有離職員工管理相關職位，與離職員工保持良好關系有助于公司提高聲譽，強化品牌，擴大影響。比如麥肯錫為前雇員建立了一個名為“麥肯錫校友錄”的數據庫，及時更新他們職業的變動狀況，保持與之的良好關系；以生產服務器著稱的SUN公司CEO麥克利尼也說，他為SUN公司培養出眾多的CEO感到自豪而不是懊惱。

　　禁言機制能否挽救聲譽

　　不過，企業很難管理離職員工對企業聲譽的影響更重要原因在于，這部分管控往往在企業的管理“空當區”。張軍說，就實際操作而言，一些企業的人力資源部門會有離職員工的管理，但通常不會覆蓋到對離職員工的聲譽管理的部分；企業文化部門通常會關注到企業內部員工的聲譽管理部分，但通常不會關注到企業外部離職員工部分。

　　國內企業還可能存在的一個問題是，內部溝通渠道不夠通暢，造成企業員工負面情緒累積的問題。就高盛和谷歌的案例而言，員工的想法也許能夠上達，但問題在于其企業文化價值觀發生轉變，員工的意見即便很好上達也無濟于事。

　　唐秋勇表示，有的公司對一些員工，特別是高管在離職時會有競業限制，并會對此支付一定的補償，但一般不超過2年；而一些500強企業中CEO級別高管在離職時往往會有“黃金降落傘”的高額補償，離職協議除了競業限制外，還會有“封口”要求，因為其往往掌握企業最核心的信息。

　　不過，這些禁言和競業限制機制，這是否就能避免離職員工影響公司聲譽？

　　“這就像你配備了消防器材，能否起到作用還很難說。”張軍說，特別是在中國轉型社會中誠信環境還不夠完善的情況下。雖然法律有導向性條款保護，但沒有細則性的規定。比如即便同樣薪酬的、兩個不同崗位的總監掌握的企業信息機密程度也不一樣，即使補償協議的金額一樣，也有可能無法達到心理上的完全承諾。

　　而從法律上來說，公司與員工可能會有一些商業秘密、知識產權方面的協定會受到法律保護，但這種“禁言”與公司聲譽方面的“禁言”完全不同，即使有些公司的員工手冊中有協議稱，任何是或者曾經是該企業的員工不得對公司聲譽攻擊，但若非誹謗，即便引起訴訟有時也通常很難有法律的追究權。

　　聲譽管理需貫穿雇傭周期

　　“公司聲譽管理是靠‘疏’而不是靠‘堵’。”趙懿娟說，對于離職員工可能帶來的負面聲譽影響，要從員工吸引、培養、保留到離職的整個雇傭周期來進行聲譽管理，而不僅僅是離職管理的最后一步。

　　企業在招聘的時候就有所甄選，那些具有逆反心理的、可能通過發泄情緒打擊雇主的人可以通過一些選聘技巧方法有所甄別，入職后讓新員工從心理上認可公司，為以后的延續管理做好鋪墊。當然唐秋勇也認為，離職后對企業發表不滿的員工，也有可能是對“愛之深，痛之切”，就像Greg Smith所述曾對高盛很有感情，后來發展到對此非常失望。

　　另一方面，5年到10年前可能鑒于高管的身份影響力，企業需要針對其強調離職后對企業聲譽的管理，張軍注意到，現在隨著網絡社交媒體的發展，普通員工離職后發表的負面情緒也可能會被放大。中智公司一項調研發現，超過50%企業里，那些在網上互動體驗中長大的“80后”、“90后”員工數量達到40%以上，他們的表達欲望也更加強烈，“這也提醒企業對普通員工離職管理的重視。”張軍說。