家族企業該如何運用股權激勵

股權激勵越來越成為家族企業提升管理、創新制度的一個熱點問題，很多風投甚至把是否擁有完善的股權激勵方案，作為對這類企業投資的條件之一。

那么，家族企業如何結合自身發展實際，進行有效的股權激勵，從而實現企業的可持續發展呢？筆者有幸在慧聰國際郭凡生先生的研究機構——慧聰書院參與了多個家族企業的股權激勵咨詢項目，總結和積累了一些理念和方法。

身股、銀股、期權是三大法寶

在對企業進行股權激勵之前，我們要先明確幾個概念：身股、銀股和期權。

身股

身股源于幾個世紀前的晉商，當時又稱為“頂身股”。大家都熟悉一部熱播的電視連續劇——《喬家大院》，劇中就有“身股”這個提法。它是指出資人有條件贈與部分員工的股份。身股擁有一般股份的分紅權，但不具有繼承、轉讓和表決權，因此有時也被稱為“分紅股”。

在晉商時代，身股的操作，據記載：“一個小伙計入號，先得當三年學徒，做一些侍侯掌柜之類的粗活，閑暇學習打算盤、練毛筆字，而字號光管飯，不給工錢。滿徒后，按月發給薪資，但還頂不上身股。起碼等三個賬期以后（大約需要十年），工作勤勤懇懇，沒有出現重大過失，經掌柜向東家推薦，各股東認可，才可以頂身股。”“伙計的身股從一、二厘頂起，慢慢逐步增加。每次增加的身股，記入‘萬金賬’，予以確認。能頂到七、八厘，就可能被提拔為三掌柜、二掌柜，就有大出息了。”因此，當時那一帶有諺語流行說：“坐官的入了閣，不如在茶票莊當了客。”可見當時身股有多大的誘惑力！

身股分紅的發放也比較科學，每逢賬期（一般3到5年為一個賬期）結算，發放紅利。但是需要提取“花紅”，即損失賠償準備金。像山西票號，會依據純利潤的一定比例分給各分號經理一定數額的“花紅”，此項花紅要積存在號中，并支付一定的利息，等到分號經理出號時才付還。這就不僅可以增強分號經理們的風險意識，一旦出現事故，分號經理也有一定的資金基礎可用以填補損失賠償之需。

身股并非“一勞永逸”，如果頂上身股后發生了重大過失，還可酌情扣除身股，直至開除。

銀股

銀股的概念也源于幾個世紀前的晉商，是指出資者擁有的股權。銀股不僅擁有分紅權，還擁有相應的轉讓、繼承和表決權。銀股所有者是公司的掌控方，基本等同于現在工商注冊中的股份。目前，企業銀股通常是以低于實際價值的方式許可員工購買，所以一般都附加嚴格的獲得條件和退出機制，從某種意義上說，就是銀股期權。

期權

期權的概念則源于西方，是一種選擇權利。期權激勵的授予對象主要是公司的高級管理人員，這些員工在公司中的作用是舉足輕重的，他們掌握著公司的日常決策和經營，因此是激勵的重點。另外，技術骨干也可以是激勵的主要對象。

擁有期權的“投資者”可以在規定時期內的任何時候，以事先確定好的價格（協定價格），向期權的發售方買入或賣出一定數量的“股權商品”而變現；在此期間，不論該“商品”的價格如何變化，期權合約則是對期限、協定價格、交易數量、種類等都做出了約定；在有效期內，買主可以自由選擇行使轉賣權利；如認為不利，則可以放棄這一權利；超過規定期限，合同失效，買主的期權也自動失效。

股權激勵可以這樣操作

身股、銀股和期權這三大法寶，在具體實踐中既可以單獨使用，也可以綜合交叉使用，這要根據企業性質、盈利模式、戰略重點，以及所處的不同發展階段來權變地運作。

對于大多數的家族企業，如果滿足以下幾個條件，可以進行身股的激勵：

1.處于創業期；

2.規模不大，業務模式比較簡單；

3.企業的盈利點主要來源于員工的積極性；

4.相對適用于服務行業，如：餐飲、連鎖經營、商業貿易等。

案例1：

天津WG集團，是一家從事五金代理和零售的企業，集團有26家門店、500人。每個店都說自己人手不夠，但是公司連年虧損，管理落后，效率極低，瀕臨破產的邊緣。這是因為原來的激勵制度使得員工沒有工作積極性，但當推出“442”的身股激勵機制，即以去年的利潤為基數，今年利潤增加的部分40%上繳公司，40%分給店長，20%分給員工，結果兩個月內企業的人數裁掉了100多人，公司利潤卻直線上升。

隨著企業的發展和壯大，單純的身股激勵可能還不夠，造成這種情況的原因有二：一是員工有錢了，可能產生惰性；二是身股畢竟是沒有繼承和轉讓的分紅權，員工可能關心短期的利益，而忽視企業的長期發展。

遇到這種情況怎么辦呢？可以通過制度的設計將身股逐步轉化為銀股或期權，讓員工有條件地將身股分紅獲得的利潤用于購買公司的銀股或期權，這樣就做到了短期激勵和長期激勵的統一。

案例2：

浙江的服飾企業N公司，它有直營和加盟代理兩種盈利模式，但是直營店的效益一直不如加盟代理，自己賣反而不如別人賣賺錢，這是為什么？還是激勵制度的問題。我們首先對這個公司的25家直營店進行了數據分析、實地調研和訪談跟蹤，按照業績分為盈利店和虧損店，先做身股激勵，盈利店以上一年的利潤額為考核指標，超出上一年利潤的40%上交公司，60%用于激勵店長和員工。虧損店以扭虧為考核指標，所得利潤的30%上交公司，70%激勵店長和員工，扭虧后第二年按盈利店政策進行分紅。

對于業績非常優秀的店長和店員，他們設計了員工的內部創業計劃，員工用身股分紅購買銀股成為所在直營店真正的股東，最大額度為20%。若資金缺乏，可考慮暫時入資10%，其余的10%向公司貸款，公司收取利息。在銀股股權兌現之前，只享受10%的銀股分紅+20%的身股分紅。每年分紅得到的錢，60%～80%先還給公司，用于兌現余下的銀股。銀股全部兌現完成后，店長可享受20%的銀股分紅+20%的身股分紅。這個方案很得老板和員工的支持，效果很好。

對于有上市可能的公司，期權激勵的作用更為顯著，這種被授予的股份可以是身股，也可以是銀股；可以在工商注冊，也可以不注冊；受公司法等法律約束。期權的購買價格可以為零，也可以為某個事先確定的價格；被激勵的對象可以選擇購買也可以放棄，非上市公司也可以采用期權激勵。

期權激勵的主要對象是公司高管，使高管在未來的某個確定的時期內以事先約定的價格購買公司股票。顯然，當公司股票價格高于授予期權所指定的價格時，高管行使期權購買股票，可通過以指定價格購買、市場價格賣出就獲利。由此，高管會有動力提高公司內在價值，從而提高公司股價，并可以從中獲得收益。

家族企業的文化再造

家族企業進行股權激勵制度的變革后，由于制度的創新，必然帶來企業文化的再造，這會發生兩個轉變。

對老板而言：是從“家族文化”到“企業文化”的轉變

家族不但是中國人社會、經濟和文化生活的核心，也是政治生活的主導因素。所謂“天下之本在國，國之本在家”。“齊家，治國，平天下”。“積家而成國”、“家為邦本，本固邦寧”。由此可看出“家”在我國傳統文化中的特殊地位。在家族企業的初創階段，企業的核心人員是以企業家為主的家族成員，因此這時的企業文化往往帶有家族文化的烙印，是家族信念和價值觀的體現。這種家族文化具有強大的凝聚力，使得家族成員對于家族的事業會表現出無比的忠誠和團隊精神，一定程度上促進了家族企業的發展。

但是隨著企業的發展，由于外部環境的變化和內部條件的變革，企業的規模不斷擴大，業務量和人員不斷增加，原有的家族文化就面臨挑戰，尤其可能體現在對人才引進的局限性和排他性上。在這種情況下，通過變革激勵制度，才能讓更多的員工參與到企業管理中來，讓更多的人才把他們個人的發展和企業的發展真正統一起來。這時，“家族”其實在漸漸變成一個更大的概念——“企業組織”，家族文化則有了更廣泛的外延和更深刻的內涵，會逐步轉變成為更加多元、包容和規范的企業文化。

對員工而言：是從“打工文化”到“創業文化”的轉變

在家族企業工作的員工，不少都抱有一種強烈的“打工心態”。他們會認為，企業是某個家族的，而自己是一個“外人”，只在這里謀生而已，很少有員工會樹立一種與企業共存亡的觀念，忠誠度較低。雖然很多家族企業為加強凝聚力花了很多心思，在企業文化的建設上極力突出以人為本的觀念，但也很難改變員工的這種負面心態。可家族企業在進行股權激勵的改造后，奇跡會出現。由于員工的利益和企業的利益直接聯系起來了，員工的心理會發生極微妙的變化，員工變成了“自己人”，由為企業干變成了為自己干。

河南BX超市連鎖企業的張總這樣總結：“給員工身股分紅和以前的發獎金效果是不同的，員工會覺得企業有我的一份，我拿到的是和股東一樣的分紅，而且自己又沒有花錢。我是依靠我的業績和勞動獲得的這種權利，所以員工會把自己真正當成企業的主人翁。”

前面的案例2也告訴我們，創業計劃使得優秀的員工通過入股的方式成為了企業真正的所有者，在企業的幫助下自己當上了“老板”，圓了一個創業夢，這時企業內部消極的“打工文化”就會逐步轉變成為積極的“創業文化”。

可見，家族企業的股權激勵不僅僅是一種產權制度的創新，更是一場意義深遠的文化變革，通過股權激勵，員工真正變成了企業主人，實現了創業夢想。

（本文作者系慧聰書院高級研究員）