三三法則：商業模式創新新動力

　　在最初的商業模式中，原料、技術、產品、經銷商、終端、傳播、促銷、消費者等元素共同構成了一個完整的，以產品為中心的，一環扣一環的商業模式系統。如海爾、雙匯等品牌最初用廣告成就自身的價值就是這一傳統商業模式的代表。

　　上世紀九十年代，隨著競爭的加劇，雨潤面對雙匯傳統模式的強勢，劍出偏鋒，構建了自身以冷柜為內容物，以重新修正企業與終端關系為核心的超市爆破商業模式。同樣，娃哈哈面對普遍的與經銷商博弈關系，個體化創新，奉行與經銷商的聯營，從而創造了自身成功的聯營體商業模式。

　　正是看到這些企業的成功，隨著競爭的進一步加劇，在許多農業龍頭乃至其他行業的企業眼里，所謂商業模式，就是改變終端渠道關系。似乎只要占有了終端，捋順了渠道，自己的商業模式就可以無往不利，百戰百勝。

　　但在方圓看來，這是一種典型的本末倒置的思維。從根本上說，商業存在的理由是基于消費者，因此，商業模式的核心也就在于以客戶價值為中心，讓商業價值最大化。所以，未來要運營一個有價值的商業模式，必須以客戶價值為中心，通過三三法則戰略遴選，才能最終構建確立自身的商業模式。

　　 商業模式一以貫之的結構經濟

　　與目前市場上流行的以渠道終端關系為中心的商業模式相比，以客戶價值為中心的商業模式，重視但并不僅僅局限于構建與渠道終端的關系。在以客戶價值為中心的思維框架下，從原料、資本、生產、經銷商、傳播、促銷、消費者任何一個元素入手，都可以構建新的商業模式。

　　具體說，其分為精準型商業模式、關聯性商業模式和前置性商業模式三大類。

　　精準型商業模式主要指以圍繞終極消費者利益為中心構建起來的商業模式，包括以改善與顧客的關系，改善與顧客購物場所關系等。此類商業模式主要通過對與消費者有直接關系的產品、服務和場所施加作用而最終使商業系統消費端產生變化，形成價值。

　　這類商業模式特點是速度快，作用明顯，缺點是需要持續創新，否則容易為競爭對手復制，從而使模式價值弱化。市場上近年流行的連鎖模式、會員制模式、信用卡支付模式、新型促銷模式都是此類商業模式的代表。

　　關聯性商業模式與精準型商業模式相比，不直接作用于消費者及相關終端場所，而是通過對經銷商、媒體等中介物資源傾斜，最終使產品商業價值擴大化。如娃哈哈的聯營體以及傳統的廣告營銷模式都屬于此類。

　在商業系統中，這類商業模式通過讓中端結構漲大，最終催生了消費底座的價值膨大效應。

　　從根本上，這類商業模式就是借花獻佛式服務客戶價值。

　　相對于上兩類，前置性商業模式主要作用于商業環節的上游，如近十年一直持續發展的公司+農戶模式，如近兩年風生水起的資本運營模式都是這類模式的典范。

　　這類商業模式特點既沒有第一類的快，也沒有關聯性的隱蔽而立竿見影，但相對上兩類，這類模式更具備戰略性。

　　也正因為戰略性，從表面看，這類模式本身并不參與消費價值的構建，其更多作用于企業管理運營等層面。但從實際看，1996年前后，金鑼正是依托對原料的有效控制，才有資本對雙匯等市場利益既得者發起挑戰。蒙牛作為一家民營企業給消費者帶來的價值聯想，與中糧入股后帶來的價值聯想，必然不能同日而語。

　　因此，前置性商業模式從根本上說，是通過對資源、對資本的結構權重變化，催生了企業本身的價值形象、管理結構等的變化，而最終使客戶消費價值發生了裂變。

　　另外，從產業發展普遍規律看，任何一個產業競爭到最后，都是資源、資本金，也就是對整個產業鏈控制權的競爭，因此，目前市場上成熟的行業，如乳業、果汁業等都逐漸進入到了前置性商業模式運營水平的競爭中。所以從核心上說，這類商業模式就是通過遠程打擊，最終服務于消費價值。

　　綜上所述，從整體上，不管商業模式模式如何變化，是傳統的，還是以渠道終端為立足點的，內在核心都以客戶消費價值為中心。只有客戶能感受到，為消費者創造了價值，并且消費者確認接受了的商業模式，才能高效率，可持續，最終產生結構性整合效應，為企業贏得核心競爭力！

　　 商業模式三三法則是關鍵

　　從現實操作層面上看，確認商業模式以客戶價值為中心，從本質上是理念思維層面的轉變。

　　而要思維前進一小步，時代前進一大步，實現企業運營在商業模式上的變革，關鍵要通過三三法則對商業模式進行遴選，最終完成全新的構建。

　　品牌商業模式現狀包括企業地位、行業水平、消費者認知三個核心元素。對企業地位梳理從本質上是對企業生產水平、技術先進性、資源占有狀況的梳理，是企業與同行業競爭對手的縱向比較。

　　相對來說，行業水平則是在整合社會消費系統基礎上，梳理行業差異的手段，從而進一步確立資源可用自由度。

　　而消費認知無疑是對在上述兩個要素整體把握的基礎上，尋找消費者或者說客戶價值的滿意與不足，精準消費需求。

　　從對品牌商業模式整體梳理的目的看，通過對上述三個要素的多維度探索，就可以全面把握去企業的優劣勢、能與不能，從而為以客戶價值為中心進行商業模式設計奠定基礎。

　　相對于品牌商業模式現狀的基礎性，品牌商業模式目的從根本上更注重目標性。

　　在當前市場條件下，品牌商業模式目的可分為領導者、追隨者和顛覆者三種。

　　嚴格意義上，目的不同，對自身的條件要求不同，最終要采用的模式也不同。

　　對領導者來說，其通常是在行業中已經具備了一定地位，并且在產品、資源等層面具備深厚潛質的企業才能擔當。而成就領導者的位置，因行業水平不同，所采用的商業模式也不同。就目前市場領導者看，其往往采用傳統廣告模式居多，但隨著營銷環境的變革，傳統模式并非必需。但無疑的是，要成為領導者，商業模式必須成為主流，并且能塑造一套把握消費心智的標準。

　　對于追隨者，可以采用領導者的模式，也可以形成差異化的模式，凸顯差異化的價值，以鞏固自己的地位。相對來說，顛覆者則往往必需進行模式創新。

　　創新模式也好，追隨也罷，從產品領域看，追隨者、顛覆者是進入主流市場還是細分市場，皆根據行業水平等市場實際狀況而定。但不管最終采用怎樣的模式目的，恒定的是，有一個明確的目的，更易于根據自身的品牌模式現狀正確選擇最終要采用的商業模式。而這就需要對照商業模式矩陣。

　商業模式矩陣，如上所述，基本分為前置性、關聯性、精準性三大類。但在具體的操作過程中，其情形要復雜的多，基本操作規則是根據消費目前的價值需求，對照品牌商業模式現狀、模式目的和模式矩陣，將商業系統的各種商業元素打亂重新排列，最終構建出能滿足客戶價值需求，能突顯企業特色價值的利潤最大化商業模式來。

　　從方圓為客戶打造商業模式的經驗看，最終成型的商業模式是因企業的個性量身定做的，其在吻合上述基本三三法則的基礎上，因為現實需要，會將幾種商業模式標準打亂重組，形成一個帶有實用主義而非教條主義的創新性商業模式。而這才是商業模式構建的真正精髓。

　　但不管如何構建，就結果而言，一個好的商業模式能讓客戶感覺價值最大化同時，另外具備可復制、可循環、能最大化凸顯企業優勢的特點。