IBM案例：分析工作流，實現企業競爭戰略

　　【牛津管理評論-訊】任何企業都不是從來高效，任何企業也都不可能把某一時期的戰略優勢，永遠的延續下去。當企業在某種成功運作模式下持續發展，規模膨脹到人員飽和階段的時候，也許就面臨著瓶頸期和轉型期——企業需要更改適應新的市場變化的業務模式，以保持以往的競爭力。這種整改，最根本的，是要通過工作流程分析及設計來實現工作者職能效率的提高。

　　我們看看，IBM是如何從藍色巨人到高效的藍色的。

　　長期以來，IBM一直都因其規模龐大而以“藍色巨人”著稱，這種龐大的規模一方面體現在其員工數量上，另一方面也體現在其收益以及運營成本上。然而，正如老話所說的那樣：“塊頭越大，摔得越狠”。1993年，由于IBM對于消費者偏好的變化毫無防備，結果導致公司最終出現了80億美元的巨額虧損，當時，消費者的偏好已經從大型主機轉向了可以用網絡連接的小型個人電腦。

　　新上任的首席執行官郭士納，需要啟動一場在現代經營中規模宏大的轉型，他首先闡明了公司的新愿景以及戰略，即公司要成為一個什么樣的公司以及如何實現這種設想。新的戰略規劃包括外部和內部兩個方面：從外部來看，公司需要從一家老式的制造公司轉變為一家現代的服務提供商;從內部來看，公司需要對經營進行重組，以降低成本，提高效率。

　　IBM公司中沒有哪一個部門會比人力資源管理部門對這種內部戰略的轉變感觸更深的了。1993年，IBM公司的人力資源管理職能的范圍很大且分散的，并且是以區域為中心的，人力資源部設在世界各地的分支機構一共雇傭了3500多名員工。但到2000年，公司人力資源部就剩下了一個單一的、集中化的部門，該部門位于北卡羅來納州拉布雷，它所雇用的員工人數還不到1000人。

　　這次裁員活動成功的關鍵在于，它強調了人員規模的變化必須與組織結構的變化以及技術對勞動力的替代相匹配。現在，各種交流不再像以前那樣，非要在位于世界各地的人力資源辦公室中面對面地坐下來才能進行，而是通過電話、電子郵件或傳真等技術媒介直接與位于拉布雷市的公司人力資源部進行交流。此外，公司還開發出了非常便于使用的軟件，從而使得員工在不需要任何人力資源管理人員參與的情況下，就能夠自行回答自己所提出的問題。

　　IBM公司原來的那個到處布點、在地理上非常分散的人力資源管理部門，現在被一個高效的三層次系統所取代。第一個層次是由受過各種訓練的人力資源管理多面手專家構成，他們所做的工作世界聽IBM公司的70多萬名人力資源管理客戶(即公司員工)打進來的電話，盡量回答公司的自動系統所不能回答的各種詢問和問題。第二個層次是由少量的、受過深度專門學習 的專家(比如401k計劃方面的專家、職業安全與健康方面的專家、甄選標準方面的專家等等)組成。他們的工作是受理人力資源管理多面手專家們所不能回答的那些電話。最后，第三個層次是由數量更少的公司高層經營管理人員組成，他們負責確保公司的人力資源管理實踐與郭士納所制定的公司戰略保持一致。

　　令人感到吃驚的是，盡管IBM公司的人力資源部在短時期內進行了大規模的人員精簡，但公司員工對于它所提供的服務的滿意度卻提高到90%以上，以至于郭士納把公司人力資源部的部門重組和再造作為一個成功的典范提出來，并將其作為公司其他部門再造的一個榜樣。此外，IBM公司人力資源部門的重組以及職位重新設計實踐，對于其他組織的人力資源管理部門來說，也構成了一個“藍色”范本。

　通過IBM的這個案例可以看出，如果一家公司希望通過低成本戰略來進行競爭，它就需要實現自己的效率最大化。而實現效率最大化的一個根本途徑在于：第一，把所有的工作都分解成能夠被那些低工資、低技能的工人重復完成的簡單工作要素。第二，精簡多余的支持性服務，這樣企業就可以按照職能族群來構建職位，在每一個職能群中，大家所要完成的工作任務都是類似的。(這樣一來，所有的市場銷售人員會在同一個部門中工作，而所有的工程技術人員也會在同一個部門中共同開展工作，如此等等。)在這些職能族群內部一起工作的人們，可以學到大量關于相關職能的知識，從而可以持續不斷地提高他們的技能效率。

　　而如果一家公司希望通過創新戰略來展開競爭，它就需要最大限度地提高自己的靈活性。公司要實現靈活性的最大化，可以把工作組合成為范圍較大、內容較為完整的工作模塊，從而讓那些由高工資、高技能的員工所組成的團隊來完成。提高靈活性，還可以為每一個單位建立它自己的支持系統并賦予它們決策權，這樣能使他們抓住特定地區或者特定的產品市場上的機會。在這些跨職能族群的團隊中共同工作的人，往往會產生大量富有創造性的新思想，從而能夠為企業帶來跳躍式、革命式的改進。雖然IBM公司所實行的新的集中化結構可能會更有效率，但是它卻往往不能充分抓住在經營所在地出現的各種機會或者是覺察到存在的威脅，而如果它所采取的是一種分散化的結構，那么同類的問題可能會得到更好的解決。

　　在全球化競爭趨勢的影響下，管理人員所思考的問題更多的是要圍繞企業整體競爭戰略的核心：第一，為了生產出高質量的產品，需要完成哪些任務;第二，為了完成所有這些工作任務，工作者需要具備哪些技能。而工作流程分析則為管理人員理解這兩方面的問題提供了一種有效的方法：清晰地界定工作的產出是什么;制定出所有這些產出所要達到的質量標準;分析為了使產出達到質量標準，必須經過怎樣的流程以及需要什么樣的投入。附表中描繪了這種工作流程。

　　過去，企業人力資源管理專業人員和直線管理人員都習慣于在脫離大的組織背景及戰略的前提下來進行職位的價值分析和職位功能設計。而工作流程設計的概念則改變了這種靜止、低效的方式，在分配或委派給某一職位或人工作之前，對生產某種產品或服務所必須完成的工作任務進行前期分析的過程。只有當我們對工作流程設計有了充分的理解之后，才能明智地把需要完成的各種各樣的工作任務落實到不同的職位上去，而每一個職位都可以由一個人來單獨承擔。

　　只有當我們充分地了解了一個職位同位于其上面(監督人員)、下面(下屬)以及同一層面的其他職位(可能屬于不同職能領域，比如市場營銷和生產技術)之間到底是如何聯系在一起的，我們才能明智地決策，如何通過對職位的再設計或者改善來實現整個組織的利益最大化。即組織結構是對參與產出創造過程的個人以及工作單位之間的靜態關系提供了一種橫向的考察。組織結構是指構成組織的各職位之間所存在的那種相對穩定的、正式的縱向和橫向連接的網絡。而工作流程設計則是對于從投入到產出的動態轉化關系提供了一種縱向的考察。

　　對工作流程設計以及組織結構的理解，都必須放在組織決定如何競爭這樣一種大背景之下。無論是工作流程設計，還是組織結構設計，都必須能夠幫助企業贏得競爭優勢，但是一家企業如何做到這一點，則取決于公司的戰略及其所處的競爭環境。
 

 

　　那么，如何進行工作流程分析，才能夠更好的執行企業競爭戰略方針呢?

　　工作流程是指一個工作單位中的成員為了生產某種既定的產出而從事的各種活動。每一個工作流程都包括各種操作程序，這些操作程序明確說明了，在產品形成的每一個階段，人們應當如何做事。這些操作程序包括在生產產出的過程中所必須完成的所有各項工作任務。而這些工作任務通常又會被分解為許多任務單元，這些任務單元是由工作單位中的每一個人分別來承擔的。

　　需要指出的是，為了設計出能夠達到效率最大化的工作系統，管理人員需要充分理解本工作單位在產品生產的過程中所需要完成的各個工作的流程。通常情況下，隨著某一工作單位內部的工作負擔加重，該工作單位會通過增加職位來滿足這些新的需求。然而當工作負擔減輕的時候，該單位的成員又有可能會承擔起一些與本工作單位所要生產的產品無關的任務，以表現出自己工作很忙。如果對于生產某種產品所必須完成的任務沒有一個清楚的了解，那么就很難確定在一個工作單位中是否存在人員過剩的問題。管理人員在對必須完成的工作任務有了清楚的了解之后，就能夠明確哪些工作任務應當由哪些人來完成，同時還可以取消那些對于預定產出的生產并不是必要的工作任務，這樣就能保證工作單位能夠維持一種較高水平的生產率。

　　比如說，在當今世界上最為大的計算機軟件公司——微軟公司為了保持競爭優勢，就從戰略的高度管理自己全部工作流程的設計。為了保持一種每時每刻都可能會受到打擊的意識，微軟公司有意使其生產團隊中的人員數量略有不足，以使這些團隊成為一種“帶有某種使命的特派小分隊”。這種做法不僅保證了組織的精干性，而且對員工提供了高水平的激勵。其他一些組織則通過在生產流程重用技術替代勞動力來保持較低水平的人員使用量。事實上，正如這里的“通過全球化進行競爭”專欄中所表明的，在一個全球化的時代，這種類型的替代對于阻止國內的工作向海外轉移可能起著關鍵的作用。

　　一家企業的競爭方式對于工作流程設計的方式以及各個職位通過組織結構聯系在一起的方式都會產生深刻的影響。反過來，一家公司的組織結構和環境之間的匹配性又對公司在競爭中能否取得成功產生重要的影響。企業若要使組織個體的工作效率最大化，需要通過對工作流程分析和設計，來優化某一職位在合理的組織結構中的職能，從而達到與市場競爭戰略的最佳匹配。

　　附表：對一個工作單位的活動進行分析的過程