我為什么要分析一家印度零售企業？

　　因為它和中國企業一樣，都處于新興市場，都面臨不發達的第三方物流，更迫切地需要重建自己的物流體系。但開放的金融環境，使這家印度企業有機會嘗試各種金融模式。它的經驗，對于正面臨模式創新的中國企業具有借鑒意義。

　　印度最大的零售集團未來集團Future Group成立于1987年。經過一系列的擴張與分拆，今天，未來集團已形成三大業務板塊—零售、金融、物流。

　　2010年未來集團擁有的零售物業，包括12家城市核心區的購物中心，48家時尚服飾廣場，10家家裝建材超市、36個家電連鎖門店、65個鄉村連鎖超市，185個食品超市、123個社區平價便利店以及多家大型連鎖超市、專賣店，還有電子商務平臺。

　　2010財年，未來集團總銷售額突破了1萬億盧比。

　　零售、物流、物流地產的金融術

　　未來集團以時尚服飾廣場起家，旗艦品牌Pantaloon是印度人心中流行時尚的代表。快速更新是時尚類商品競爭的核心，但在傳統物流體系下，為了保證門店供應，必須儲備大量的庫存。這就導致貨品更新速度慢，由此帶來的損失是，在非打折季以全價銷售的商品比例僅為74%，另26%的商品則因過季而被迫低價促銷，嚴重影響利潤率水平。

　　物流速度慢、倉儲條件差，不光影響到時尚服飾業務，也影響到食品領域，成為食品安全的最大威脅。

　　為解決物流問題，歐美企業通常會借助發達的第三方物流體系。但是在印度，這個市場并不發達，單純依靠物流外包并不能完全化解零售企業的倉儲物流壓力。為此，未來集團2007年成立專門的物流公司為集團內企業及4000多家上游供貨商提供物流服務。

　　在香港利豐集團3000萬美元的注資及幫助下，未來集團在金融海嘯背景下，果斷投資約3.39億美元升級改造物流體系。升級改造后，Pantaloon的周轉速度顯著提升，非打折季全價銷售的商品比重從此前的74%提高到86%。現有商品對客戶需求的滿足率也從此前的70%提高到90%。相應地，經營利潤率從7.9%提高到9.7%。

　　但僅有物流系統的升級還不夠，現代物流與物流地產的發展密不可分。2010年末物流公司旗下的總倉儲面積達到32.5萬平方米，但與其龐大的門店系統相比，遠不能滿足實際需要，尤其是不能滿足食品業務和電子商務的發展需要。物流公司原計劃到2011財年將旗下倉儲面積提高到70萬平方米，但金融海嘯的爆發促使其改變策略，更多依靠金融模式創新來拓展物流地產。

　　2008年集團旗下“未來資本”成立一支總額3.5億美元的物流基金。這支基金計劃在兩三年內投資興建8－10個物流中心，這就可以使物流地產的面積達到167－186萬平方米。

　　而集團旗下另一家公司“艾格開發”2010年分拆上市后，計劃投資約1800億盧比，用于批發市懲物流園區開發。其中一期股權投資額共250億盧比，但通過在私募市場籌集資金，公司自有資金投入不超過五分之二。

　　借助資本市場力量，未來集團已將其管理和使用的物流中心面積由32.5萬平方米擴張到230－280萬平方米，包括“未來資本”的旗下物流地產基金管理的面積及“艾格開發”管理的面積。大大增強了物流體系對集團自身零售業務和上游4000多家供應商的支持力度。

　　而“未來資本”新近又拓展了以“供應鏈金融”為主的貿易融資業務，進一步加強對上游供應商的服務能力。印度金融體系相對開放，讓未來集團能在金融模式創新上緊跟國際市常

　　啟示：零售+物流+金融

　　綜上，未來集團構建了一個由零售、物流、金融三點支撐的商業帝國。

　　零售業的發展拉動了物流地產的集約化變革，并為物流及物流地產業務提供了現實的客戶需求。

　　而金融部門，則幫助物流業務實現分拆上市和基金發起，對接公募和私募投資人。還通過物流金融服務，吸引上游供應商入駐。

　　反過來，物流企業和物流中心通過對實體貨物的掌控降低了金融部門的信用風險。

　　最后，借助消費金融和支付平臺業務，商業部門與金融部門之間建立合作與支持關系。

　　未來集團的發展顯示零售與物流之間相互支撐的關系：零售為物流提供了現實需求，物流則成為零售競爭的關鍵。

　　但物流業務，尤其是物流地產業務的重資產特性，決定了其即使是零售業內部發起，也必須分拆和借助現代金融工具。這樣才能解決跟隨零售業擴張中所出現的資金缺口問題。

　　否則，企業很容易陷入資金困局。

　　作者為貝塔策略工作室合伙人、同威創投研究員