戰略的中國流

　　基辛格在新書《論中國》中寫道：“如果說國際象棋是講究一舉定勝負的戰斗，圍棋則是一場曠日持久的戰役。” 國際象棋正如西方的傳統戰略，崇尚決斗、力圖部署壓倒性力量、硬碰硬謀求完勝，這一點從西方的軍事經典克勞塞維茨（Clausewitz）的《戰爭論》中便可看出；圍棋則反映中國文化的戰略、思想、哲學和行動策略，中國領導者從動蕩更迭的歷史中學到的主要不是破釜沉舟，而是韜光養晦，耐心地積累相對優勢，更長遠地、間接地解決問題，這一點在《孫子兵法》中亦得到充分的體現。

　　我們研究發現，聯想的戰略工具—復盤，正是來自中國的傳統游戲圍棋。圍棋高手在每次博弈結束以后，重演剛才的對局，找出雙方攻守中的漏洞與新的可能性，這叫做復盤（replay）。通過復盤，棋手們可以加深對對手的理解、了解自己的弱點，達到新一境界的“知己知彼”，提高技藝。在管理中，將更多時間用在復盤上，可以使不同的思維不斷碰撞，激發新的方案、新的構想、新的思維和新的方略。柳傳志最近訪問歐洲，發現聯想的200 多位歐洲管理者中，討論問題時用得最多的一個中國詞匯就是“復盤”。

　　對復盤這一學習及提高圍棋技藝的方法在企業組織管理中的應用進行審視，我們意識到西方管理學中的很多理論及實踐與“復盤”一脈相承，甚至可以說現今流行的情景規劃，戰略模擬，平衡計分卡，里程碑管理等工具，早已被我們的祖先融匯貫通在復盤這一古老技藝當中了。

　　復盤是探索性的學習機制

　　美國組織管理大師馬奇（James March）對組織學習有一個獨特的觀點，他認為學習是一個不可或缺的工具，但同時也可能是一個不可靠的工具。原因在于經驗往往來源于有限的樣本，別人的經驗不能替代你自己的學習與評價過程，而大眾智慧所積累的經驗有時可能成為經驗的陷阱。要突破過去的成功所積累的不可靠的經驗，最有效的方法是探索（exploration），嘗試新事物，從新穎中找到更好的、可以替代舊事物的可能性。

　　復盤與馬奇的探索概念有異曲同工之妙。不同的是，復盤可以在毫無風險的條件下對經驗和教訓進行系統審視，探索新的方法和路徑，為組織提供了在有限的資源下、讓員工不斷嘗試新事物的創新機制。2000年，聯想拆分成 神州數碼 與 聯想集團 ，聯想投資首席管理顧問王建慶回憶道：“柳傳志帶領團隊對聯想歷史上曾經做得好與不好的業務進行反復復盤，在這個過程中逐漸認識做企業什么是最重要的，做不好的關鍵原因有哪些。”在復盤中，參與方可以進行雙向、多向的交流，對自己、對他人走的每一步的成敗得失進行分析，同時提出假設：如果不這樣走，還可以怎樣走；怎樣走才是最佳方案。這樣，馬奇所號召的“狂野的想法”、“愚蠢的想法”就會出現，正是這些看似愚蠢、不合常規的嘗試，可以開拓新的發展方向，提高組織的適應能力和生命力。

　　據王建慶介紹，聯想的復盤有一套規范的流程。首先，在整個公司中成立一個復盤項目小組，對公司的項目進行梳理；復盤一開始就有詳細的文檔，小組會根據所有項目的歷史情況、現在的結果以及小組對事情的反思和總結，寫出復盤報告。在10年時間里，聯想已經總結出復盤文檔達 240多個。

　　對“盤”的設計、布置與控制

　　復盤并非事后諸葛亮，而是強調前事不忘，后事之師。不僅如此，復盤重視對整體盤面的控制與設計。中國棋手陳祖德九段首創的中國流布局是一種在對弈中搶占實地、獲得先機的開局法，就是在多次復盤中挖掘出來的。為了更好地復盤，博弈者事先要對盤面進行有意識的控制與引導，大膽假設、小心求證。

　　例如，華為和賽門鐵克在2008年成立一家合資公司，華為為新公司注入其電信存儲、安全業務，賽門鐵克提供一定的存儲和安全軟件許可并向新公司投資 1.5億美元。這一合資模式明顯是對當年華為與3Com成功合資模式的復盤，使華為進入相對陌生的企業市場。三年后，這一“中國流”布局成為華為建立云計算戰略、形成更為整體的IT和云能力的重要基礎。經過復盤與談判，華為以5.3億美元收購賽門鐵克持有的合資企業49%的股權。

　　同樣，在2005年收購IBM的PC部門前，聯想就設定了三年預期，包括營業額、利潤率、現金流、股東回報。2007~2008財年，聯想全年銷售額上升17%，達到164億美元，穩步度過了2008年的國際金融危機。通過預設目標與布局，聯想為復盤購并做好了準備，使其與IBM國際購并的經驗可以復制到后來與NEC的購并與合資中去。

　　另一種復盤是發生在組織結構重大變革的前夜，通過實驗性事件來測試變陣的可能性，并進行評估，為下一步的變革做出準備。推崇學習型組織的丹尼斯·舍伍德在《系統思考》一書中指出：“雖然未來充滿了不確定的因素，但現在對一系列可信的、可能出現的未來情景進行模擬決策，并反復檢驗。這樣，一旦未來這些情景真的發生了，我們就可以采用已經驗證過的決策，最大限度地避免因為突然面臨意外而陷入慌亂的幾率，增加把握住機會的幾率。同時，通過預想未來，有助于塑造共同愿景。”

　　在金融危機的2009年3月，聯想宣布在全球范圍內進行組織架構大調整，原本以地理劃分的大區，被重新組合為“新興市場”和“成熟市場”兩大業務集團。這樣變陣的基礎，來源于一系列對新興市場發展策略的復盤：自2005年10月，陳紹鵬成為聯想大中華區負責人，聯想在中國的交易型客戶與關系型客戶的戰略被成功應用；此后2007年10月，俄羅斯及五個獨聯體國家劃歸大中華區管理，而在2009年的變陣中，這些戰略被推廣到整個新興市場集團。在復盤的基礎上，聯想成功地實現了變革，新架構取代公司現有的地理大區，使之和公司戰略方向以及市場特性更匹配。

　　中盤也可以實行復盤

　　圍棋對局可以分為布局、序戰、中盤、終局站、官子五個階段，中盤決定七分勝負。在實際對壘中，博弈者可能沒有時間去復盤，但還是可以冷靜地反思自己的策略與對手的反擊，重新制定新的戰略。而在企業管理中，由于沒有時間的限制，中盤也可以實現復盤。例如，“建班子，定好戰略，帶好隊伍”是聯想的制勝法寶。貫穿這三要素的是聯想最擅長的確定規劃、統一思想與集中執行。聯想在購并IBM PC部門前有強大的企劃部，在購并整合后，這個部分在西方機構中找不到相應的部門也就消失了，但引進了IBM運營（Operation）的組織思路。在中盤復盤中，運營部門經常向決策機構匯報階段性的工作成果，將成果與目標進行對比分析，作為人員考核的依據；在期末的復盤中，運營部門則提供情報信息、反饋專業意見、協助業務部分制定計劃。在高管層面，2009年2月，柳傳志重任董事長，楊元慶重任CEO之后，建立了聯想的核心管理層LEC（聯想執行委員會）.LEC的8位成員每兩周開一次會，復盤成為重要的工作議題，不僅要決定下一步的策略，還要討論具體怎么執行，分成幾個步驟，用什么樣的組織架構，怎樣檢查執行的進度。同時，相關的負責人在過程中還要對進度不斷觀察和調整。

　　復盤工具在中盤的運用，可以借鑒項目管理中的里程碑式運營：建立一系列里程碑，不斷在中盤檢驗各個里程碑的到達情況，實現對項目工作的進展控制和達到總目標的保證。里程碑式運營廣泛地被運用于軟件開發項目的管理、風險投資對新創企業的監控等。例如，香港地鐵在深圳投資建設地鐵4號線時，通過對里程碑的設定和執行，以分段檢測的方式降低了項目整體風險，提前檢測和釋放了項目風險。

　　同樣，聯想在投資復盤時的工作包括：第一，要不斷檢驗和校正目標是否正確；第二，在每一個小的里程碑節點中，檢驗當初決定的正確與否和執行情況；第三則是在過程中總結規律。王建慶總結道：“從2001年開始，我們對任何一個項目做完投資，或者是做了投資決策后就開始復盤，主要是檢查方法有什么問題，有什么地方沒有考慮到，跟項目走一段時間再復盤，比較項目進入之前和之后的情況，這樣會有更多啟示。”