經理人決策能快速又有效嗎

　　管理就是決策。可以說，能不能做決策、敢不敢做決策，是一個人能否成為管理者的衡量標尺。惟有做出“英明”的決策，才有“英明”的領導，無論這個決策是大的戰略決策，還是相對小的戰術決策。

　　可是，僅僅做出決策就意味著你已勝任管理者角色了嗎，哪怕只是個小小管理者而已。且慢。尤其對于大多數經理人而言，決策常常不涉及戰略，而偏重執行，獨立進行的更多是針對具體重大事件的決策。因此，快速又有效地做出決策才是你的職責、你的利器，以及你的價值所在。

　　而這，正是真正的挑戰。

　　懷疑那些快速的決策缺乏審慎了吧，對其結果的圓滿表示不可置信？還有，也許你也在為自己決策時總磨磨蹭蹭、舉棋難定犯愁，卻始終無法搞清楚為什么。那么，讓我們一起來看兩個真實的、有關決策的故事，順便補充點相關的心理學知識，揭開你的迷惑。管理(焦晶)

　　“話費套餐”誕生的背后

　　韓遠

　　 中國聯通 成都龍泉分公司 總經理

　　2000年，我曾在川北小城中國聯通廣元分公司工作，據后來有人考證，在這一年，中國手機話費套餐風潮在我的一個不經意的決策下誕生。這個案例交織著成功與失敗，讓我至今記憶猶新。

　　冒險推新

　　那時，聯通在廣元的移動業務還非常小，每月收入不到200萬元，而因為剛剛完成縣區鄉鎮一級的網絡信號基本覆蓋擴容，亟需在業務上匹配，進行大的發展。

　　與競爭對手中國移動相比，我們那時幾乎沒有優勢，但價格方面則是一大亮點。因為當時信產部規定每分鐘話費中國移動為0.40元、聯通可以為0.32元，這個不能改變。

　　既然這是惟一的優勢，那何不在這方面做文章呢？

　　于是，我們大膽地想出了每月180元包干市話的優惠政策(40元月租，市話0.32元/分鐘，長途等其它按國家標準計收)，還提出了“180元包干打，包你把口水說干”這個頗具誘惑力的口號。

　　不是沒有風險，而且風險還不少：一是政策風險，可能由于對手的告發，被信產部和通管局叫停；二是對手可能利用此優惠卡在同一基站話務高峰期同時用無數手機對打，如此足以吊死這個基站，讓通信癱瘓，降低客戶感知，引來大量投訴；三是被用戶惡意撥打；四是由于網間結算被惡意套取，網間結算費用會虧本；五是如果購買人數太多，聯通的網絡支撐能否跟上。

　　好處只有一個，就是可能帶來更多收入。我希望能夠賣到1萬張卡，再增收200萬，也就是短期內收入翻番。這是一個致命的誘惑，在反對和贊成均等的情況下，最后決定還是實施此方案。

　　巨幅廣告拉出后，效果比預想的還要火爆許多。原本準備賣一個月的卡，一天就被搶購一空。不出兩個月，此卡客戶過萬，收入翻番。

　　不過，不出所料，風險也如期到來。而且五種風險幾乎一個沒落下。

　　對比利弊，我們控制了此卡的銷售量，減少了發放。雖然仍無法避免有百分之幾的人惡意打電話，網絡壓力大，而且在新增的200萬收入里每月需要支付40萬的網間結算費用，但是瑕不掩瑜，證明決策正確，營銷成功。

　　中國手機套餐模式從此進入中國通信的歷史。

　　抱憾“主動”撤離

　　但是，這并非故事的結尾。下文是：此卡很快成為對手的核心攻擊點，上級公司也要求徹底停止此卡的銷售。我當時持反對態度，主張對此卡資費進行優化，在各地大力推廣。2001～2002年，也的確在全國許多地市進行了推廣，但許多人認為此卡風險很多很大，選擇放棄。

　　反觀中國移動，在此卡的基礎上，2003年在全國推出了180元包X分鐘后每分鐘0.08元的卡。后來中國移動的全球通等卡也在此基礎上誕生并應用至今，對中國聯通形成多年的打壓。而當時聯通由于熱心于CDMA的建設和銷售，對GSM沒有多少時間顧及，錯失了最好的超越機會。

　　我后來一直想，如果那時聯通選擇對“180元包干”卡跟進，規避各種風險，堅持不斷地優化完善，繼續做下去，也許今天聯通與移動的份額差距不會這么大。管理

　　知己知彼，抓住自己的核心目標及優勢很重要。

　　收益總與風險孿生，關鍵是看你控制風險的能力，而不是認為有風險就停止優秀決策。優秀的決策是完善和堅持出來的。

　　有時候峰回路轉源自堅持

　　李長淑，女

　　上?；ヂ摼W軟件有限公司副總裁

　　回頭來想曾經做出的決策，以及由此帶來的結果，很多時候會讓你自己都感到有趣。對于民營企業而言，發展節奏快，抗風險能力較弱，決策環節也相對簡單。這對高層管理人員來說，既有利又有挑戰。決策正確、高效、可執行才是關鍵。

　　對客戶說“不”？

　　大約十年前，公司剛剛成立不久，處于每一個項目對公司生存都很重要的階段。我負責跟蹤一個很關鍵的項目?？蛻羰怯袧庵卣諊埠軇諏嵉拇笮推髽I，注重關系同時也注重實力。

　　籍籍無名的我們，當時惟一能打的牌就是業務的創新性，直接對接人也只能到客戶具體業務負責人這個層面。但參與競爭的老手就不同了，其中一家企業有較強的政府背景，也善于關系運作，直通客戶高層，獲得了關注。

　　一時間，客戶在我們二者之間也不知如何平衡更好，因為它既需要我們的解決方案，也需要另一方能帶來的關系。躊躇之后，客戶最終給出的解決辦法是，兩家公司合作，主要工作由我們來做，但是給予對方更多利益。

　　盡管也算沒出局，但我沒有猶豫，當即決定：委婉拒絕。如此“牛氣”的出發點很簡單，即：相互信任、對等合作才能形成可持續發展的戰略合作伙伴關系。雖然我很希望得到這次機會，但是如果一開始就是不對等的合作關系，那么未來雙方一定很難平等交流，傾斜的服務與被服務關系是無法支撐良性發展的。

　　反“敗”為“勝”

　　對于我的決定，客戶很吃驚，或許很少有供應商這么表態。

　　當然，事后我也有些矛盾。畢竟是非常重要的一次機會，如果喪失，是否會有不可挽回的影響？但想到公司“有所為有所不為”的經營理念，我很快釋然。公司董事長兼總經理在得知我的決定后，也表示理解并贊同。

　　沒想到的是，所謂柳暗花明，過了兩天，客戶主動打電話給我，表示項目全部交由我們來做。而促成他如此決定的原因也很有趣，就是我的態度讓他感受到我們公司的理性與認真。作為同樣務實的企業，他們也非常希望尋找到具有相同經營理念的合作伙伴，長期發展。這次合作，成為雙方戰略合作的起點。迄今為止，雙方合作已長達10年，我們已真正成為其信息化建設戰略合作伙伴。管理

　　深入了解待決策內容的一線情況，對形勢有客觀全面準確判斷。

　　反應迅速，當機立斷不猶豫。

　　敢于承擔，對于非企業一把手的高管而言，是否勇于承擔，以及內部是否有屬于他/她的決策空間，是決定其能否愿意決策的關鍵?？焖贈Q策有風險，也有機會。不即時決策，個人不會承擔風險，但企業一定失去機會。

　　溝通到位，對于民營企業的管理人員而言，內部溝通極為重要。在內部，應及時向其他管理團隊尤其是企業一把手通報決策過程，保持信息對稱，并獲得團隊支持。

　　做決策是團隊領導人的基本功，也常常帶來如履薄冰之感，但有多少次，你其實把簡單的問題復雜化了？而這，正是有效決策的大敵。

　　為何你總愛復雜決策？

　　文 / 曉 莊

　　實驗：是什么在影響人的決策？

　　做決策，真的能做到既簡單又正確嗎？看看下面這項研究結果吧，研究由沃頓商學院和烏迪德內策冉哥倫比亞大學的兩名教授完成，結果或許讓人有點小吃驚：

　　1.在一項實驗中，研究人員要求研究參與者選擇醫生。此前，他們對辦公時間、靈活性和學習 等各種標準的重要性進行陳述。與會者表示，醫術是一個很重要的準則，醫術高的醫生顯然更勝一籌。但是，當一位醫生表示自己能出診時，最初的參與者卻表示，他們并不關心醫生的醫術。這時，家訪開始突然被重視了，參與者都紛紛選擇能出診的醫生，即使他/她缺乏相應的醫術。甚至，以前被視為重要的所有的其他素質被他們忽略了。

　　2.這個測試分兩輪，第一輪，給參與者提供了12幅畫，請他們根據自己的喜好程度，來對這些畫打分。然后開始第二輪，在他們面前隨機展示了這12幅畫，并要求再次給這些圖畫打分，同時選擇一個他們最喜歡的圖畫。此時，在第一輪他們最喜歡的畫得到的分數卻變得較低；在第一次最不喜歡的畫，得分卻較高。

　　讓人不放心的“簡單”

　　實驗結論還顯示：當最后的決定比人們預期的更加容易時，往往會變得更加困難。這是因為，人們總是先入為主地認為做決定是“難”的，只有做了適量的“工作”后，才能得出結論。

　　問題是，所有這一切使用的心理能量、產生的壓力、浪費的時間，甚至可以導致一個很差的決定。這個決定會使一個簡單正確的選擇，也不能簡單地做出。

　　這恐怕就是人們常說的“庸人自擾”吧——對簡單的事情反而不放心，只有讓人糾結了許久的事情，似乎才能越接近“真理”。于是，主管們常常喜歡開冗長的會議，就一件事情討論許久，卻一直議而不決。而一旦因為決策快而簡單產生問題，會更加強化“決策越復雜越精準”的意識。

　　事實上，不是決策越復雜越精準，而是時間的累積讓人產生了一種安全感。人們通常認為，掌握的相關信息越多，做出的決策就越好。但常言道，“籮里選瓜，越揀越差”。美國《決策與判斷心理學》雜志曾刊登的一項研究也顯示：信息越多，選擇結果越差。結論和人們的慣常認識恰恰相反。在這項研究中，研究人員要求參試者對電腦程序提供的250道題進行回答，并計算其累積得分。一部分人提前知道題目的數量和選項，一部分人不知道任何信息。結果發現，那些知道信息越多的人，得分越低。這說明，有時信息太多可能反而影響決定的效果，這也再次證明了，并非復雜的決策就高效。

　　讓決策更容易的高招

　　為什么大家會對簡單如此不放心，或者只有在某些外因的刺激下，才能做出簡單的決策？作為主管，你可以使用什么“招數”，使你的決策更容易？或你使用什么招數來幫助你的上司，去做一個快捷高效的決策？

　　第一，找到決策的核心目標。集中精力找出主要矛盾是做出正確決策的第一步。而人們常將決策復雜化，沒有效率的最重要原因就是“缺乏焦點”。因為不清楚目標，總是浪費時間重復做同樣的事情或是不必要的事情；遺漏了關鍵的信息，卻浪費太多時間在不重要的信息上；抓不到重點，必須反復溝通同樣的一件事情，這是決策的大敵。

　　優秀的管理者會選擇把事情分開給別人，這不是逃避責任，而是將自己關注的焦點集中，自然就能花更少的力氣，獲得更好的結果。拋開無關的旁枝側節，把注意力集中到根本的沖突，才能迅速而準確地找出問題、找準目標、找到關鍵，從而有的放矢地做出正確判斷。

　　第二，給決策程序列一個“清單”。通常情況下，人在面臨做復雜決策時，會找不出頭緒，結果是眉毛胡子一起抓，反而不容易產生好的決策。而“清單”可以幫助管理者找到決策的“方法論”。比如：列一個決策的程序——什么時間內要完成什么決策，并且要見到什么樣的效果；這個決策涉及哪些人或部門，要得到參與者怎樣的支持；有關決策的具體時間表是什么等等。

　　通常，決策如果不具有操作性，也會讓人分外糾結，以至認為這是一個不好的決策。事實上，決策不是只是一個結果，還需要一個執行、程序和方式的明確，這才是保證決策圓滿實現的保障。

　　同時，還要給決策一個標準和底線。即我們在目標、成本和風險上的最好預期和最差預期。比如：滿足的目標多一些，風險低一些，成本就可能會高一些。但要明確哪些是不能逾越的底線，就是基本標準。

　　第三，主動提醒決策者排定優先級。如果決策者的手頭還有堆積如山的工作，那么他要么會倉促的決策，要么就是干脆不做出決策。而作為團隊主管，你需要的是給決策者幾種選擇，或者根據你的需要給一些有傾向性的選擇，都會更有利于決策效率。當你做好以上的準備時，再開始與其進行討論，你可以問：“未來幾天或幾星期內必須先達成哪三個目標？”或是直接告訴他：“我已經先排定未來幾天應該要優先完成的工作項目，想聽聽你的建議？”總而言之，把短期內應該先完成、而且你有能力完成的工作項目確定下來。這樣不僅可以減少自己的工作負擔，更可以提醒老板，讓他了解你的實際工作量。 

　　第四，精煉決策信息。有時決策特別難，是因為信息過多，讓人無從下手。但如果你的信息足夠的簡明、切中要點，那么就會使決策變得相對容易和簡單。想要事情變得簡單，那么就要做好充分的準備，這里包括決策后的執行方案、時間表、效果、績效考評等方面。

　　事實上，即使再復雜的決策，也不一定是最優方案。有時，效率才是影響決策的要害。與其糾結于決策的完美而貽誤時機，不如做一個及時的、符合當下利益最大化的決策。