拐點戰略：在市場支點上建立拐點思維

  尋找和把握產品和服務的市場支撐點，是企業生存和發展的基礎。失去了市場支點，企業的產品和服務就會成為雨中浮萍。因此，大多數企業家每日 的工作內容可以抽象為：他們努力尋找自己在市場上的立足點；當這一立足點一旦找到，他們會在相關方面進行投資，促進企業在這一立足點上的持續成長。這是企業和企業家成長的一般邏輯。但實踐中存在的問題在于，由于市場因素的多變性、復雜性，當某一市場支點已不再能繼續為企業提供強有力的市場支撐時，甚至當這一市場支點已成為企業發展的潛在障礙時，企業家對這一市場支點的態度經常是戀戀不舍，有時甚至是惟恐失去，結果企業家會在原先支點的基礎上越走越遠，慣性思維會使他陷入泥潭而不自撥。 
　　這時，企業家往往需要一種拐點思維。這種拐點可能是戰略上的，可能是戰術上的，或者可能只是在某一細節、某一方法上的拐點。 
　　在孫子兵法這部不朽的軍事著作中，孫子認為：作戰的勢態可分奇正兩種，但由正變奇、由奇變正則是無窮無盡的。他指出，“故兵無常態，水無常形，能因敵變而取勝者，謂之神。”孫子的這一思想體現了戰術的變化性、靈活性，而企業經營活動中戰略戰術的變化性是以市場的變動性為基礎的，想要掌握市場的變動性，企業人士就必須躬身分析市場，深入調查研究，正所謂“知己知彼，百戰不殆”。在激烈的市場競爭中，企業只有立足于競爭對手的變化情況、市場的基本形勢和自己的實際狀況，制定出應時應勢的戰略戰術，才有可能立于不敗之地。“兵無常態，水無常形”生動地表現了軍事對壘中的“變”字。“能因敵變而取勝，謂之神”，一個“神”字，突出了“變”字的重要性，即能因敵而變，靈活致勝，是軍事活動和企業經營活動中的一種巔峰狀態。孫子的這一軍事思想充滿著對立面相互轉化的辯證思想，如今它不僅成為治軍、治國的銳利武器，而且也成為企業在市場競爭中的致勝法寶，成為企業制定發展戰略、競爭策略、經營哲學、激勵方法、干部標準的重要參考。如在激勵方法方面，企業要善于發揮員工“善變”的潛質和優勢；在干部標準方面，企業要注意選用能變、善戰的企業干部；特別是在市場營銷這一利潤兌現環節中，“善變”顯得尤為重要。上面孫子的這段話也提示人們：在白熱化的商戰中，企業家、管理者要有拐點意識。
　　其實，拐點意識和一味緊盯市場支點的慣性思維應成為企業家頭腦中兩種并駕齊驅、齊頭并進的意識和思維。二者互為補充：支點思維讓企業根基深厚，拐點思維提醒企業靈活多變。 
　　在企業運作實踐中，持支點思維的企業家要比持拐點思維的企業家多；而在采取拐點思維的企業家中，被動采取拐點思維的又比主動、自覺采取拐點思維的多得多。 
　　因此，企業界呼喚拐點思維，贊賞實踐拐點思維、拐點戰術的企業家。當然，在拐點上的轉折不是“瞎拐”，而是基于市場狀況、自身條件（核心競爭力、人才、管理、流程、資金實力、原有戰略等）而做出的正確選擇。 
　　下面用一個案例來說明企業和企業家的拐點思維和拐點戰略。
　　1990年代末，國內雜志市場已發展到了讀者高度細分的程度，但許多大眾化、綜合性雜志的編輯內容與市場脫節：記者、編輯所采編的內容無所不包，可謂從吃、穿、住、行到情感、娛樂，從市井故事到名家訪談，應有盡有。結果，整本雜志相對于讀者的價值就是：什么都有，又什么都沒有。針對這種情況，少數雜志啟動了拐點思維和拐點戰略：讀者細分、重新定位、戰略轉向。同時，其他多數雜志的決策層雖對此問題也做過細致考量，但最終還是維持了大眾化、綜合性的發展戰略，決定加大發行和廣告版面銷售力度，提高編采質量。當時決策層對如此決策的解釋是：一、1980年代至1990年代初，雜志靠原先的戰略獲得了成功，而且成功一直維持到當前，如果讀者定位“窄化”，可能會喪失原先大量的讀者，而使雜志大傷元氣；二、戰略轉型工程量太大，成本過高，而且有可能費力不討好；三、現存的問題、弱點可通過增大投入和員工努力加以解決，如：通過加大公關力度促進發行和廣告銷售，通過引進人才、完善制度提高編采質量，在各個有利于雜志發展的環節、細節上舍得投入，增大財力支持…… 
　　在大眾化定位上的繼續推進戰略，曾在隨后的一兩年里取得了立竿見影的成效：發行數、廣告收入有了明顯增加，編采質量的提高也得到了讀者及專家的認可。然而之后雜志又陷入了趑趄不前的狀態，盡管有持續的人力、財力投入，雜志的廣告、發行數始終徘徊在低位。伴隨定位準確的小眾化、時尚類新雜志不斷涌現并以極大的加速度后來者居上，大眾化、綜合性雜志走下坡路的趨勢越來越明顯。當其發行數降至3萬份左右、廣告額不足百萬元的時候，便出現了明顯的虧損，再加上國家期刊政策的調整，很多大眾化、綜合性雜志隨后停刊或改刊。 
　　上述案例表明了拐點思維及其行動的重要性：當組成原先市場支點的受眾走向分化、分散時，維持原支點的企圖、努力往往是徒勞的，此時必須透徹理解“大勢已去”這四個字的含義，及時尋找企業產品、服務的市場拐點——這是尋求企業走向新生的可能性。 
　　當企業遇到成長上限時，大多數人會投入更多的資源按原方向去推進成長，但結果往往是遇到社會及市場大的調節系統的更強烈的抑制性反應，使努力變得徒勞無功。就如上面的例子，當市場提醒雜志的發展戰略應該轉型，應該從雜志自身開刀進行“再造手術”，以適應分眾化的市場需求時，多數綜合性雜志的領導層卻實施了努力改變受眾以適應、接受自己的戰略。因此，當企業遇到成長上限時，不要輕易嘗試更不能一味去推動成長，而應注意從自身入手，結合市場情況，除掉限制成長的因素，以拐點思維來實現金蟬脫殼。 
　　舍本逐末，治標不治本，是許多企業潛在的問題。由于問題的根源往往隱晦不明，因此潛在問題的凸顯常出現在癥狀明顯之后。或許企業家即使發現了問題的根源，但由于解決它需要付出時間過長、成本過高等較高的代價，結果就可能避重就輕，采用立竿見影的解決方法。然而，較為容易的“解”往往只能改善癥狀，并不能徹底解決潛在問題，有時甚至會使潛在問題更加惡化。也就是說，在原先市場支點上作文章，比尋找拐點實現轉型更具誘惑力，這是擺在許多企業家面前的一道難題。 
　　拐點思維不僅體現在大的戰略選擇上，而且更體現在企業戰略戰術發展、調整的每一環節和細節上。在這些環節、細節的每一步當中，拐點思維應時刻跳躍在執行者的腦海中。 
　　無論企業發展到何等規模，無論企業是處于初創期、成長期、成熟期還是處于衰落期，企業家都不應忘了拐點思維，特別是不應忘了拐點思維的本質：改變，根本性地改變，靈活地改變。如果運用拐點思維實現衰退期企業的成功蛻變能夠體現出一名企業家的基本素質的話，那么，在企業的上升期和高速發展期靈活有效地運用拐點思維來把握企業發展的脈搏，則能體現出一名企業家在企業運作中的成熟度和高瞻遠矚。