創(chuàng)業(yè)型企業(yè)如何克服成長之困

　　“游戲規(guī)則”的變化正始于這個(gè)時(shí)候，無論企業(yè)家察覺與否。企業(yè)此時(shí)的成功造成了下一階段生存所面臨的一系列問題和挑戰(zhàn)。
 

　　企業(yè)的運(yùn)營系統(tǒng)，諸如市場營銷、生產(chǎn)或服務(wù)交付、會計(jì)、信貸、回款和人事，本應(yīng)該推進(jìn)日常工作，但通常都被突然加重的工作搞得措手不及。幾乎沒有時(shí)間考慮，幾乎沒有任何新計(jì)劃，因?yàn)榇蠖鄶?shù)計(jì)劃很快就過時(shí)了。
 

　　這些成長陣痛不是各自獨(dú)立的簡單問題，它們表明企業(yè)所需的基礎(chǔ)架構(gòu)，也就是保證其短期和長期經(jīng)營獲利所需的運(yùn)營輔助系統(tǒng)和管理系統(tǒng)之間存在著組織發(fā)展差距。
 

　　一旦企業(yè)確定了市場，并著手生產(chǎn)產(chǎn)品、提供服務(wù)，企業(yè)便步入了發(fā)展的軌道。這時(shí)，需要對企業(yè)進(jìn)行根本變革，將過去自發(fā)的、非正式的、隨意經(jīng)營的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橛?jì)劃、組織和制度規(guī)范化的企業(yè)實(shí)體。
 

　　實(shí)施組織變革
 

　　公司必須由創(chuàng)業(yè)型企業(yè)轉(zhuǎn)型為具有創(chuàng)業(yè)精神的管理規(guī)范的企業(yè)。
 

　　企業(yè)創(chuàng)始人的某些人格特質(zhì)造就了公司初期的輝煌。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者具有銷售或技術(shù)背景，或是深諳某一行業(yè)。和員工相比，他們可能更精明，也可能直覺更為敏銳，因此員工習(xí)慣于依靠這些“無所不能”的老板。他們不喜歡受制于“公司的限制”。他們抵制會議、書面計(jì)劃、詳細(xì)的時(shí)間計(jì)劃 和預(yù)算，認(rèn)為這些都是官僚主義的陷阱。他們私下認(rèn)為：“沒有這些東西也可以發(fā)展成這樣，那為什么要它們呢？”
 

　　可惜的是，公司發(fā)展到這個(gè)階段，其本質(zhì)已經(jīng)改變，因此高層管理者作出相應(yīng)變化就在所難免。
 

　　創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家一般都很難放棄對自己企業(yè)的控制權(quán)。他們當(dāng)中的一些人努力改變技能和行為方式，但卻以失敗告終。而另一些人僅僅做出假象，看起來好像將公司的管理權(quán)移交給了專業(yè)人士。
 

　　由創(chuàng)業(yè)型企業(yè)轉(zhuǎn)向管理規(guī)范的企業(yè)并沒有固定的模式。無論采取哪種途徑，企業(yè)家都應(yīng)該認(rèn)識到公司已經(jīng)進(jìn)入新的發(fā)展階段，而原有的經(jīng)營模式已經(jīng)失效，這正是能否轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵所在。
 

　　一旦創(chuàng)業(yè)者意識到變革 經(jīng)營模式的必要性，他們就必然會遇到這樣一個(gè)問題：“怎么做才能使企業(yè)成功地進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展階段？”要圓滿地解答這個(gè)問題，就必須理解企業(yè)成長的階段是可以預(yù)測的，每一個(gè)成長階段都要完成特定的發(fā)展任務(wù)，而公司的發(fā)展一般都會面臨特定的關(guān)鍵問題。要理解這些，就必須有一個(gè)蘊(yùn)含成功組織發(fā)展決定因素的框架。
 

　　在快速成長的創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，高層管理者在處理沒完沒了的日常問題的同時(shí)，還要注意把握公司未來的發(fā)展方向。此外，多數(shù)此類公司的管理者也都是初次創(chuàng)業(yè)，就像缺乏經(jīng)驗(yàn)的船員劃著一艘漏水的小船在一片未知的海洋上航行，而他們的周圍是一群虎視眈眈的鯊魚，二者所面臨的問題一樣“簡單明了”。
 

　　正如船員迫切需要一個(gè)領(lǐng)路人幫助他們航海、學(xué)習(xí) 和維修船只，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的高層管理人員在創(chuàng)業(yè)過程中也常常希望獲得指引。船員們很想知道有人在他們之前已經(jīng)進(jìn)行了成功的航行，也愿意汲取其他航海人在此過程中得到的教訓(xùn)。
 

　　組織發(fā)展是企業(yè)為了提高運(yùn)營效率和收益，對企業(yè)綜合能力的變革進(jìn)行計(jì)劃和實(shí)施的過程。它涉及從整體上把握企業(yè)，規(guī)劃某些關(guān)鍵領(lǐng)域的必要變革，以幫助企業(yè)成功地從一個(gè)成長階段進(jìn)入下一個(gè)階段。
 

　　管理組織文化
 

　　正如每個(gè)人都有自身的個(gè)性一樣，所有企業(yè)都有其企業(yè)個(gè)性或文化：一系列用以規(guī)范員工日常行為的共有價(jià)值觀、信念和行為規(guī)范。價(jià)值觀是指企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)、員工待遇等方面所看重的因素。信念是指員工對作為個(gè)體的個(gè)人和作為經(jīng)濟(jì)實(shí)體的企業(yè)的看法。行為規(guī)范是指導(dǎo)員工日常交流和行為的不成文規(guī)定。
 

　　企業(yè)文化對員工的行為影響深刻。諸如星巴克、IBM、惠普、麥當(dāng)勞、達(dá)美樂比薩、迪士尼和西南航空等許多企業(yè)的成功都在一定程度上歸功于強(qiáng)勢的企業(yè)文化。因此，文化是企業(yè)獲得成功發(fā)展和績效的關(guān)鍵因素。由于它規(guī)定了員工的行為準(zhǔn)則，可以說它充當(dāng)了企業(yè)非正規(guī)化的控制系統(tǒng)。
 

　　一些管理者認(rèn)為，公司所信奉的企業(yè)文化實(shí)際上是影響員工行為的文化。但這往往是一種假象。以一個(gè)快速發(fā)展的高科技創(chuàng)業(yè)型企業(yè)為例。該企業(yè)將企業(yè)文化定為：生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品、關(guān)注員工職業(yè)生活的質(zhì)量、鼓勵創(chuàng)新。但實(shí)際的企業(yè)文化卻沒有如此積極：避免和經(jīng)理沖突、制定不切實(shí)際的績效目標(biāo)、逃避責(zé)任、高估企業(yè)的績效能力。此外，公司自以為積極進(jìn)取并以利潤為導(dǎo)向，而實(shí)際上，企業(yè)文化卻是以銷售為導(dǎo)向，根本不考慮利潤。
 

　　資深的管理者明白，在競爭中企業(yè)文化的作用不亞于特殊產(chǎn)品和服務(wù)的作用。一家在紐約證券交易所上市的大公司CEO曾說，他可以根據(jù)一個(gè)企業(yè)的文化馬上預(yù)測到該企業(yè)的組織問題。因此，成功發(fā)展企業(yè)的最后一個(gè)挑戰(zhàn)是管理企業(yè)文化，以使文化能支持企業(yè)長期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
 

　　決定組織成敗的關(guān)鍵
 

　　戰(zhàn)略使命和核心戰(zhàn)略均是企業(yè)基礎(chǔ)重要的組成部分。
 

　　明確企業(yè)在一個(gè)時(shí)期內(nèi)（比如5年）要達(dá)到的目標(biāo)。泛美金融公司的長期戰(zhàn)略使命是占領(lǐng)抵押業(yè)務(wù)市場并成為美國抵押貸款行業(yè)的第一名。而星巴克的戰(zhàn)略使命是成為美國零售咖啡的領(lǐng)先品牌。
 

　　核心戰(zhàn)略是一個(gè)中心主題，公司圍繞著這一主題執(zhí)行計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略使命。泛美金融公司的核心戰(zhàn)略是成為一個(gè)低成本的服務(wù)供應(yīng)商并建立品牌。星巴克的核心戰(zhàn)略是在任何地方都獨(dú)一無二。
 

　　創(chuàng)建成功企業(yè)的首要前提是：識別和界定企業(yè)的目標(biāo)市場，并在可行的情況下，建立利基市場。市場包括企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)品或所提供服務(wù)的現(xiàn)有消費(fèi)者和潛在消費(fèi)者。
 

　　決定企業(yè)成敗的首要挑戰(zhàn)是：識別市場對某種產(chǎn)品或服務(wù)的需求，進(jìn)而對市場需求做出反應(yīng)。這種需求可以是其他企業(yè)尚未察覺的，也可以是現(xiàn)有公司正在努力滿足的需求。例如，正是因?yàn)槠鋭?chuàng)始人或組織認(rèn)識到特定人群的需求，從而募集資金來滿足這部分需求。如果企業(yè)確定了一種尚未滿足或競爭不激烈的市場需求，那么該企業(yè)的成功幾率將大大提高。這個(gè)挑戰(zhàn)是新創(chuàng)組織必須面對的生死考驗(yàn)，許多一度成功的企業(yè)由于不能很好的應(yīng)對，幾乎破產(chǎn)或徹底倒閉，因此這個(gè)問題正在引起越來越多的關(guān)注。
 

　　許多企業(yè)的成功是因?yàn)樗麄兪切率袌龅拈_拓者之一。例如，蘋果電腦的創(chuàng)始人確定該公司致力于“個(gè)人”計(jì)算機(jī)市場，因此公司在短短的幾年內(nèi)由一個(gè)車庫內(nèi)的小型創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展成為年銷售額達(dá)10億美元的大公司。許多互聯(lián)網(wǎng)公司（如亞馬遜和eBay）在銷售產(chǎn)品時(shí)使用互聯(lián)網(wǎng)這種新興技術(shù)，公司得到快速成長。
 

　　公司發(fā)展也存在失敗的例子。一些公司沒能清楚地確定市場，或是放棄了以前選擇的市場而轉(zhuǎn)投另一個(gè)，這導(dǎo)致了它們經(jīng)營中出現(xiàn)困難甚至破產(chǎn)。例如，一家全國性的中端服裝企業(yè)希望變革企業(yè)和產(chǎn)品形象，成為服裝業(yè)的時(shí)尚代言人，然而，因?yàn)闆]能認(rèn)識到自身所處的市場屬于中端服裝市場，跳出原有市場的努力最終以失敗而告終。與之類似，一家年收入超過1200萬美元的印刷公司，試圖將公司印刷品提升到中等價(jià)位的努力使它陷入了危機(jī)。高品質(zhì)產(chǎn)品細(xì)分市場（高利潤）的強(qiáng)大吸引力使公司購進(jìn)了最先進(jìn)的設(shè)備，聘請了高薪銷售經(jīng)理，并招募了在該細(xì)分市場競爭力強(qiáng)的銷售人員。然而公司卻低估了該細(xì)分市場內(nèi)現(xiàn)有公司的優(yōu)勢，無法像管理層預(yù)期的那樣輕而易舉地打入這個(gè)高端市場。此外，額外的投資和相關(guān)管理費(fèi)用的增加使該公司的成本結(jié)構(gòu)高于其原有競爭對手，這導(dǎo)致原有市場份額的減少。因此，公司遭遇成本和價(jià)格的雙面夾擊。
 

　　因此，企業(yè)成功發(fā)展的首要任務(wù)就是確定其競爭的市場并制定戰(zhàn)略建立起潛在的利基市場。這一過程包括使用戰(zhàn)略市場規(guī)劃確定潛在消費(fèi)者、消費(fèi)者需求等內(nèi)容。該過程也意味著制定戰(zhàn)略，以便公司參與對目標(biāo)市場的市場份額的競爭。