做一個商業(yè)泡沫的刺破者

　　一天，當我在墨西哥的蒙特雷市進行演講，大肆宣揚哲學理念時，我遇到一位遠比我聰明的中年紳士。他坐在前排，打斷我的演講，并問我19世紀墨西哥的統(tǒng)治者安東尼奧·桑塔·安納將軍的哲學思想如何能應用到管理上？這位與我對話的紳士其實給了我以及在座的所有人一個答案：什么是實用主義的精華。
 

　　他的行為正是安東尼奧·桑塔·安納所堅信的——任何可以奏效的方法都是正確的。我深深地折服于他給我上的這一課，因為實際上，所有成功的戰(zhàn)略最首要的目標就是實現企業(yè)成長。
 

　　但重要的是，這些促使收益增加的創(chuàng)意既不是憑空假想出來的，也不是建立在深奧技術之上的。這些創(chuàng)意的實施既不需要幾億美元的風險資本，也不需要發(fā)行大量股票籌集資金。這些創(chuàng)意實際上是任何企業(yè)的領導者都易于理解并能快速吸收的戰(zhàn)略。
 

　　簡言之，在競爭中以智取勝需要的不僅是智慧、經驗和商業(yè)感覺，同時也要求你能夠迅速反應、靈活變通，隨時準備適應這個不斷變化的世界。這場競爭對于失敗者的懲罰就是達爾文式的淘汰，而對于成功者的獎勵則是企業(yè)的生存及發(fā)展。
 

　　拋棄傳統(tǒng)
 

　　綜觀全球，商機掌控一切。在這樣一個變革和開拓的時代，一個在戰(zhàn)略選擇上充滿無限智慧的時代，世界游戲規(guī)則的獎勵只屬于最精明的競爭者：無論你參與的是哪種游戲，你必須勝過所有對手。但幸運的是，世界在飛速發(fā)展。精明的競爭者可以搶占新領域，劃分領地，甚至制訂新的游戲規(guī)則。
 

　　同時，一部分企業(yè)沒能感受到這個信息，繼續(xù)以傳統(tǒng)的方式經營企業(yè)。我稱它們?yōu)?ldquo;現今的公司”，它們就像好吃懶做的政客確信自己能再次當選一樣。但是，如果它們還沒有覺醒，那么遲早有一天，這些“現今的公司”將會從很多明智的企業(yè)那里遭遇突如其來的打擊。
 

　　20世紀90年代末，盈利薄弱的瑞士航空公司，受到正在崛起的英國航空公司和德國漢莎航空公司的威脅，這兩家后起之秀都擁有更多的航線，成本也更低。瑞士航空公司向我尋求生存之道。我敦促其領導者整合所有的資產，并且作為歐洲第一家整體經營的空中旅行公司重新參與競爭，一如既往地提供完善的服務。
 

　　然而，瑞士航空公司的高管們不肯依據我的設想改造，因為這種想法與他們的傳統(tǒng)思維方式背道而馳。
 

　　不幸的是，由于大筆購入其他公司的股份，瑞士航空的資金迅速匱乏，巨額債務最終導致瑞士航空走向破產。2002年，德國漢莎航空以非常低廉的價格收購了瑞士航空公司。
 

　　事實上，商業(yè)世界已經成為一部巨大的發(fā)電機，為那些能加強企業(yè)競爭優(yōu)勢的新型實踐活動提供動力。這就是為什么我常常說：管理理論已無新的突破，企業(yè)經營的新做法卻層出不窮。如今在業(yè)務領域大部分的創(chuàng)新思路與促進增長的戰(zhàn)略有關，因為增長是任何成功業(yè)務的目標。在以前，傲慢的高管和咨詢顧問在豪華的高爾夫球場上為未來冥思苦想，但我可以證明，現在企業(yè)戰(zhàn)略的新趨勢已和從前的時代毫無相似之處。
 

　　獨具慧眼
 

　　商機往往潛伏在每個被忽視的角落，特別是在那些被人們認為一無用處的領域。音藝比公司發(fā)現了音樂人和活動贊助商之間的缺口，并且找到了正確的方式去填補它。這個小小的缺口，竟蘊含著150億美元的利潤。
 

　　在這樣一個年代，大批名人炙手可熱，而成千上萬才華橫溢的普通音樂人卻無人問津。對于這些人而言，受人關注并得到工作是一項艱巨的挑戰(zhàn)。來自波士頓的企業(yè)家帕諾斯·潘內和他的公司，讓他們能夠作別艱苦奮斗的日子。
 

　　當潘內發(fā)現這個巨大商機時，他已經是一家大型人才代理機構的高管了。由于大型代理機構只對已經成名并能給自己帶來大筆收入的名人感興趣，潘內利用一些技術手段，創(chuàng)立了音藝比公司，幫助懷抱夢想的音樂人和小型樂隊聯(lián)系那些求才若渴的贊助商。
 

　　音藝比公司類似于音樂界的媒人，同時為音樂人和贊助商兩方面服務。公司對這些音樂人才不收任何傭金，每年只收50～100美元的會員費。會員可以在音藝比的幫助下，制作一個全面的電子宣傳資料袋（EPK）。與此同時，EPK還可以在線提交給一個或多個已經在網站注冊并且正在主動尋找音樂人才的贊助商。
 

　　我需要重復的是，像潘內的音樂“媒人”服務這樣的創(chuàng)意其實就隱藏在普通大眾的視線中。找尋這些創(chuàng)意并不需要一個商界奇才或者大量資金，既需要一雙銳利的眼睛去發(fā)現未被滿足的市場需求，還要找出滿足這些需求的最佳方法。
 

　　你可以在自己的行業(yè)領域尋找如潘內所發(fā)現的商機。你需要確定好參與者——你的客戶、供應商、合作伙伴甚至是競爭者，然后去分析你的產品、服務、信息和資金在這些參與者之間是如何運轉的，問題又是在哪里出現的？在哪些地方還存在服務不到位的情況？然后試著以不同的方式將這些點連接成線，使所有的參與者都獲益。商機的尋找一半是科學，一半則是藝術。在這一點上，潘內精明過人。
 

　　在互聯(lián)網的幫助下，即使是總部位于波士頓最南端的企業(yè)，也可以真正地走向世界。音藝比公司原本只有一間辦公室，但它很快就成了世界的巨頭。因為潘內從一開始就意識到音樂行業(yè)不分國界。
 

　　當潘內告訴我音藝比公司的注冊演出人數達到12萬時，我簡直不敢相信自己的耳朵。然而，正是這一點使音藝比占領了這一市場。當你在構建任何基于社區(qū)的業(yè)務時，規(guī)模效應很重要。人們愿意接受那些能夠提供多種選擇的服務，當然，前提是你的服務質量和競爭者提供的一樣優(yōu)秀，甚至更好。
 

　　但是，實現規(guī)模效應可不只是吸引大家簽合同。你的服務必須為所有參與者提供價值。這才能讓他們繼續(xù)參與你的游戲，同時對你的業(yè)務做出積極貢獻。贊助商、音樂人和終端客戶都能從音藝比公司提供的服務中得到所需的價值，這種價值遠比提供搜索服務本身創(chuàng)造的價值更大。
 

　　而潘內正是憑借這點使音藝比的收入從2003年的24.8萬美元快速增長至2005年的300萬美元，而2007年更高達800萬美元。在美國《企業(yè)》雜志5000家私有企業(yè)排名榜中，音藝比位列第88。
 

　　跳出窠臼
 

　　為什么有些人可以輕松洞察商機，而其他人就算察覺到了什么，也只會把它看作是障礙呢？答案就是人們熱衷于生活在幻想的泡沫之中——一個被假設、信仰或世界觀包裹的密閉之繭。
 

　　這種幻想的泡沫在瘋狂飆升的牛市里展露無遺。例如，投機者本應該考慮急劇增加的風險，但他們卻被貪念蒙蔽了。他們說服自己，認為迅猛上升的價格會無限地持續(xù)下去，所以他們不斷地買進。當有一天這個幻想泡沫破滅時，他們卻猝不及防。
 

　　然而，商業(yè)泡沫的好處在于它們同樣激勵人們引進創(chuàng)新思想，去刺破商業(yè)泡沫。一分鐘診所的創(chuàng)始人就是商業(yè)泡沫的刺破者，他們用智慧戰(zhàn)勝了那些在行業(yè)中自負的、依靠讓人厭倦的想法生存的企業(yè)。
 

　　一分鐘診所的運營模式是這樣的：服務臺每周營業(yè)7天，時間不少于72小時。服務臺清楚地張貼了可以就地治療的疾病以及收費標準：這里能治療20多種疾病，治療費很少會超過59美元，且大部分都在醫(yī)保之內。
 

　　當醫(yī)療界所有人把目光集中在解決診斷和治療方法問題上時，一分鐘診所CEO邁克·豪卻說：“一分鐘診所注重于改變醫(yī)療保健事業(yè)的服務模式。”這種轉變既簡單明了又意味深長。
 

　　如今醫(yī)療領域面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，病人可能失去了耐性，或不再愿意支付不斷上漲的醫(yī)療費用。老套的“醫(yī)生主導型”的醫(yī)療服務模式受到了越來越多的質疑。事實上，更多的人會利用互聯(lián)網來了解自身的健康問題。他們也會要求醫(yī)生更坦誠、更清楚地解釋診斷結果和治療方案。
 

　　該公司的成功實質上是來源于對醫(yī)療業(yè)務和零售價值的重要理解，邁克·豪將兩者進行了靈活而清楚的整合。他們在醫(yī)療保健事業(yè)標準化、便捷化和價格平民化的方向上邁出了重要一步。這一目標也許永遠也無法完全實現，例如心內直視手術和癌癥治療永遠都不可能“現貨供應”。但是，如果采取謹慎的態(tài)度，并且根據問題隨時做出修改和調整，一分鐘診所的運營模式為什么不能夠成為醫(yī)療保健行業(yè)在疾病治療程序上的標準呢？
 

　　商業(yè)泡沫的刺破者投身至擁有不同文化和商業(yè)規(guī)模的企業(yè)，這些人都具備一種必不可少的能力：他們可以洞察別人無法看見的商機，并且通過可靠的實踐來證明，而在他人看來這只是一些與他們所在行業(yè)或企業(yè)毫無關聯(lián)的事物。
 

　　不可否認，要置身于幻想泡沫之外來理性地思索，發(fā)現需要解決的問題，并且在其他企業(yè)或行業(yè)尋找同行從未想到可以運用在自己領域的解決方法，這的確是個挑戰(zhàn)。然而這不是不可能。入門的方法很簡單：敞開心扉，展望更宏偉的藍圖，這樣你就可以估量他人的做法是否可以在你的行業(yè)和企業(yè)中真正奏效。